No hay que ser un gurú de economía para ver que la tan manida crisis ha golpeado a todos los sectores económicos y, por supuesto, también al farmacéutico. El sector ha tenido que adaptarse a los cambios impuestos por presiones externas a él, pero que le han afectado vitalmente y le están obligando a vivir una época convulsa que, a modo de catarsis, está dando como resultado un nuevo panorama en esta industria, así como la consolidación de perfiles profesionales distintos y con un grado de conocimiento superior al ya existente.

El modelo de negocio no es el mismo, ha cambiado en los últimos cuatro años a una velocidad difícil de adaptarse. Fusiones, nuevas leyes y nuevos perfiles de clientes obligan a que la industria muestre su capacidad de adaptarse si quiere seguir funcionando. Eso sí, siendo conscientes de que lo que era totalmente válido e inamovible hace un tiempo ya no es así.

El sector farmacéutico es especialmente complejo, es un tablero de ajedrez en la que hay más piezas de lo habitual porque, finalmente, va dirigido de manera exclusiva a la salud y, por lo tanto, está supeditada a un sin fin de pruebas y legislaciones que le dan un barniz de complejidad especial y necesario. Recordemos el dicho que con la salud no se juega, lo que desemboca en una cadena de múltiples pruebas para poner en el mercado un producto totalmente testado y apto para su utilización sanitaria.

Esto quiere decir que la hoja de ruta, que comienza con I+D+i y termina con la aprobación de un medicamento para su posterior comercialización, es un camino totalmente profesionalizado, tanto en las técnicas empleadas como en los factores humanos que intervienen. De esta manera, como profesionales del sector hemos de hacernos la siguiente pregunta: ¿Y ahora qué?, ¿cuáles serán las consecuencias? o dicho de otra manera... ¿Y con lo mío qué pasa?. Antes de contestar a esta pregunta tenemos que hacer una visión retrospectiva para situar el mercado en el contexto actual del que hablamos, tenemos que ver cómo se han movido los protagonistas del mercado e intuir, por lógica y experiencia, cuáles serán los próximos movimientos. De esta manera, podremos ver un nuevo marco de acción donde nuevos jugadores reclamarán un lugar en el damero del sector.

¿A quiénes nos referimos con “nuevos jugadores”?, la respuesta es tan sencilla como compleja al mismo tiempo:
* Fusiones.
* Aparición de países emergentes.
* Evolución de los perfiles profesionales.

Fusiones
Empresas líderes del sector comienzan en 2009 a aunar esfuerzos ante la nueva perspectiva económica mundial. Así vemos como Pfizer-Wyeth, Merck & Co. -Schering-Plough, Abbott- Solvay y Roche-Genentech emprenden caminos conjuntamente. 2010 y 2011 han traído más de lo mismo, pero ahora ya empezamos a hablar de que la fusión de compañías de segundo y tercer nivel pueden ascender un escalón si las principales firmas dan muestras de debilidad.
Estos movimientos empresariales tienen objetivos muy claros: Incrementar la cartera de productos, fortalecer y entrar en los nuevos nichos de mercado resultantes de su acción.

Países emergentes
Sus legislaciones son más laxas que las nuestras y cuentan con factores muy atractivos para la industria farmacéutica. Su protección de patentes, cada más débil en nuestras latitudes, y menor competencia de los medicamentos genéricos, originan que muchos esfuerzos, sobre todo en marketing y distribución, vayan encaminadas a esos nuevos nichos de mercado en detrimento de los países occidentales donde las leyes son cada vez menos atractivas para las grandes compañías de este mercado.

Rusia, Brasil, India y China serán los países destinatarios de los nuevos esfuerzos de las grandes compañías. No hay que asombrarse por estos nuevos destinos económicos ya que, actualmente, son parte del nuevo motor económico mundial y, por lo tanto, se convierten en receptores naturales de los esfuerzos inversores de la industria en general. No obviemos que estamos hablando de países con dinero floreciente y con un mercado total cercano a ¡tres mil millones de habitantes!, un conjunto demasiado atractivo para no dirigirse a él.

Nuevos perfiles de profesionales
Todos estos movimientos hacen que a ambos lados de la mesa de negociación tengamos un cambio del tipo de los protagonistas.

El prescriptor deja de ser el Jefe de Área Terapéutica para centrar la decisión de compra en la Gerencia del Hospital, la Dirección de Compra y las propias Centrales de Compra. Cada vez está perdiendo influencia y peso la figura del Jefe de Área que decide qué es lo que se compra y se prescribe en su especialidad.

La figura del especialista global, con una labor de compra integral para el centro es la que se está convirtiendo en habitual. Hablamos de especialistas en compra de productos con poder decisorio integral en todas las áreas terapéuticas.

Esto quiere decir que la figura del vendedor también está evolucionando. La labor del profesional de la venta farmacéutica está quedándose obsoleta a marchas forzadas por el cambio de mercado.

Donde antes se realizaba una labor personal de persuasión, conocimiento de los prescriptores y se contaba con el apoyo de la firma y de la marca que se ayudaba en incentivos que están fuera de juego actualmente, ahora se busca y se demanda otro tipo de profesional.

Hablamos de la figura del Key Account Manager, un profesional de alto nivel de preparación, con gran conocimiento del área terapéutica y especializado en producto. Este nuevo profesional ha de ser capaz de llevar y controlar en su cartera toda una serie de productos para negociarlos en su totalidad frente a las, también, nuevas figuras de Compra. Se busca la visión global de la compañía y no el conocimiento sesgado basado en un sólo producto.

Finalmente no estamos hablando de nada más que de Optimización de Recursos, tanto materiales como humanos.

Esto nos lleva a la pregunta formulada ¿Qué hay de lo mío?. Pues es bastante sencillo, si lo suyo es vender a profesionales de la medicina productos específicos y tiene una cartera corta, no goza de conocimiento global e integral de la empresa, pues entonces lo suyo, comercialmente hablando, pasa por reciclarse, puesto que el mercado se ha orientado a otro tipo de perfil comercial.

Es aquí donde los Recursos Humanos entran en juego. Tienen la responsabilidad de detectar estos perfiles con preparación comercial y enfocados a una nueva visión de la venta farmacéutica. Ya no se busca un comercial con dotes de comunicación personal sino Key Account Managers capaces de mantener negociaciones con responsables de compra a nivel hospitalario.

La demanda del mercado está muy clara y es labor de los Recursos Humanos corresponderla para dotar al mercado de profesionales adaptados a las nuevas exigencias y que doten a las empresas de un mayor valor comercial.

Una empresa anclada y enrocada en actitudes válidas hace unos años se verá presa de la ley darwinista empresarial. Sólo sobrevive el mejor adaptado.