El Gerente de Market Access como Manager Cross-Functional

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Marzo 2020
El Gerente de Market Access como Manager Cross-Functional
Por
José Manuel Domínguez López. Gerente de Relaciones Institucionales. Allergan.

El acceso al mercado lleva implícito la tarea de coordinar de forma transversal lo que una compañía farmacéutica realiza en una Comunidad Autónoma concreta. El gerente de relaciones institucionales de cualquier compañía debería de estar informado de todas las acciones y proyectos que el laboratorio tiene en marcha o en proyecto con Stakeholders de la zona de su responsabilidad para poder poner todo ese conjunto de actividades en valor ante las autoridades sanitarias y los gestores del presupuesto en salud.


Desde hace tiempo ya, los responsables de las políticas sanitarias en las distintas Comunidades Autónomas tienen cada vez más interés en conocer de primera mano qué acciones, inversiones o proyectos se ponen en marcha por cada proveedor de servicios o fármacos que implique a sus profesionales de la salud. Para ello, es fundamental que el gerente de relaciones institucionales o responsable de acceso al mercado, según el caso, sea el interlocutor válido y autorizado por cada compañía y que sea capaz de enumerar las acciones que se está llevando a cabo por su compañía en la región. Para ello, es necesario que el gerente de relaciones institucionales mantenga un diálogo fluido con todos los compañeros de su empresa que trabajan en su misma zona.

Es imprescindible que sepa qué colaboraciones se están haciendo con tal o cual hospital, con tal o cual médico o servicio clínico. Es ahí dónde se hace necesaria la figura del Manager Cross-Functional. Podríamos definir esta figura como la persona que sin tener un cargo orgánicamente superior en jerarquía en un equipo multidisciplinar ejerce un liderazgo para dar coherencia a un proyecto o para aportar una visión de conjunto que resulte homogénea con una estrategia global y normalmente superior en importancia.

El Manager Cross-Functional o el líder transversal, es la persona que toma la iniciativa en un proyecto para propiciar un punto de encuentro en el que los distintos actores que participan puedan aportar sus puntos de vistas con la idea de consensuar acciones y alinear estrategias para que estas sean convergentes y sinérgicas. De tal forma, es el responsable de catalizar los proyectos en marcha, muchas veces sin que él sea el líder de ese proyecto, pero comparte el interés con el responsable del proyecto en que éste salga adelante y sea exitoso.  Además, tiene la responsabilidad de darle visibilidad, tanto, a nivel interno (entre los compañeros de otros departamentos) como también, a nivel externo (entre clientes, líderes de opinión, autoridades sanitarias, evaluadores, gestores…).

El ejercer un buen liderazgo transversal garantiza a la compañía el optimizar los resultados de los proyectos e iniciativas y su rentabilidad, ahora que está tan en boga el retorno de la inversión. Es una forma de garantizar que esas inversiones, colaboraciones estratégicas o proyectos se conozcan y se valoren. Esto es importante cuando, además, nos hemos autoimpuesto el compromiso por la transparencia que viene reflejado en el Código de Buenas Prácticas de la Industria Farmacéutica que es más ambicioso que su homólogo europeo: el código de la Federación Europea de las Asociaciones e Industria Farmacéutica (EFPIA) de Interrelación con Profesionales Sanitarios, de interrelación con Organizaciones de Pacientes y de Transparencia y mucho más estricto aún, que el de la Código de la Federación Internacional de la Industria del Medicamento (IFPMA).

Estas normas reflejan el espíritu de corresponsabilidad que demanda el Real Decreto Legislativo 1/2015, de 24 de julio, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley de garantías y uso racional de los medicamentos y productos sanitarios, en cuyo articulado se establece el deber de transparencia y rigor científico de los laboratorios farmacéuticos con respecto al Servicio Nacional de Salud.

Cada vez son mas las autoridades sanitarias que demandan y agradecen saber de forma agregada qué se está haciendo por cada laboratorio en su comunidad autónoma y esa tarea de transmitir la información corresponde al gerente de relaciones institucionales que debe tener un conocimiento global de qué se está haciendo en la comunidad autónoma por parte de los distintos departamentos de su compañía: si hay ensayos clínicos en marcha, qué centros participan, si se ha colaborado con tal o cual servicio clínico, si se ha hecho alguna donación a algún hospital, etc. Eso exige una actitud proactiva al gerente de acceso al mercado para recabar información y mantener reuniones periódicas con sus compañeros del departamento médico, comercial y marketing para que le hagan partícipe de las iniciativas en marcha y puedan compartir necesidades para diseñar proyectos conjuntos en los que todos se sientan implicados e involucrados. Así también, ellos podrán poner en valor ante los clientes más importantes de sus cuentas clave el compromiso de su compañía por apostar por colaboraciones y proyectos en su entorno y no en otros.

El poder hablar con los interlocutores de la administración sanitaria poniendo de relieve el compromiso de un laboratorio en una comunidad autónoma enumerando las inversiones y proyectos en marcha supone un punto de partida diferencial para iniciar cualquier negociación.

En ese liderazgo que tiene que ejercer el Manager Cross-Functional tiene que haber tres puntos a tener en cuenta:

* Primero, transmitir la dirección estratégica que sus supervisores a su vez le han transmitido a él.
* Segundo, alinear prioridades y compartir información.
* Por último, motivar e inspirar para contagiar el entusiasmo necesario para ilusionar, a su vez, en todos los impactos que se produzcan para transmitir la información y conseguir los objetivos.

Otro punto determinante para ver la verdadera importancia que puede tener para una compañía el tener figuras que ejerzan ese liderazgo transversal es que la nueva ley de contratos del sector público, la Ley 9/2017 de 8 de noviembre que transpone varias directivas del Parlamento Europeo, establece en su articulado que debe primar siempre la oferta más ventajosa atendiendo a criterios de calidad/precio, de coste/eficacia y, por primera vez, permite al órgano contratante valorar obras, suministros y servicios que un posible proveedor facilite y que suponga un complemento que reduzca los costes globales o generé un ahorro pudiendo contratar la prestación de un servicio integral como puede ser la atención a los pacientes de una determinada patología en un área geográfica. Estas innovaciones que introduce la ley están llamadas a generar nuevas vías de contratación pública que hagan posible que el órgano contratante pueda tener una visión más global y valorar no solo el precio de un producto sino también otras aportaciones que puede hacer una compañía al sistema sanitario público.

El líder transversal tiene que poder saber las respuestas a las siguientes preguntas dependiendo de quien pueda dar la respuesta, si es el compañero de ventas dará unas respuestas o si es la persona del departamento médico dará otras.

* ¿Cuáles son las cuentas más importantes de mi territorio?
* ¿Que clientes de esas cuentas son los más importantes?
* ¿En qué proyectos o iniciativas participan esos clientes?
* ¿Que histórico tienen con nuestra empresa?
* ¿Qué opinan de nuestros productos y cual es su grado de convencimiento?
* ¿Cómo podríamos mejorar la opinión y el conocimiento que tienen sobre nuestra compañía y sus productos?

Por todo ello, es fundamental que la persona que ejerza la función de Gerente Relaciones Institucionales tenga una vocación de diálogo constante, capacidad de escucha activa y la perseverancia para propiciar regularmente esos momentos de puesta en común de la información entre distintos compañeros para tener esa visión global y no perder el foco estratégico.

Existen 9 habilidades que todo mánager transversal debería tener o cultivar:

1. Comunicación
Aunque las herramientas como Skype u otras para hacer teleconferencias están ahorrando muchos costes a las compañías y produciendo muchas eficiencias, propicia, siempre que puedas, encuentros presenciales, donde la comunicación siempre es más fácil, fluida y el entendimiento más rápido, evitando así malentendidos y el desinterés de los menos implicados.

2. Reparte responsabilidades
Para involucrar al equipo, es fundamental, que en cada reunión haya una persona responsable de tomar notas, hacer un resumen y después circularlo, otra encargada de convocar y hacer el orden del día previamente, otra de controlar los tiempos, y otra de hacer seguimiento de los compromisos adquiridos por cada uno en cada reunión. Estos papeles pueden ser rotatorios y cada uno asumir uno distinto en cada reunión.

3. Claridad
Ve al grano, fija unos objetivos previos para cada reunión y asegúrate que los puntos de acuerdo quedan claros para todos, así como las tareas que cada uno asume.

4. Responsabilidad compartida
Es importante que todos los miembros del equipo transversal se impliquen en las reuniones y asuman que el resto de los integrantes también tienen una carga de trabajo considerable y que hay que colaborar para lograr los objetivos compartidos que se fijen.

5. Atención individual
Cuando te enfocas en el equipo en su conjunto, mantener el interés y la atención de los miembros puede ser complicado y esto al final perjudica al equipo. Al brindar a cada uno de los miembros atención individual, elogios, reconocimiento y tiempo, podrás:

* Conocer mejor las diferentes fortalezas y habilidades a tu disposición.
* Establecer expectativas claras para cada persona.
* Detectar y contrarrestar las partes que generan desinterés o son contraproducentes.
* Obtener un mejor enfoque de cada aspecto del proyecto.
* Animar y valorar el trabajo, la innovación y el pensamiento creativo orientado al equipo y a los resultados.

6. Resolución de conflictos
Cuando un equipo está compuesto por personas de diferentes departamentos (con diferentes objetivos y lealtades a diferentes áreas de la empresa), es casi inevitable que aparezca algún conflicto. Es importante que estés preparado para manejar el conflicto de manera efectiva.

7. Crea vínculos
Cuando un equipo se conoce bien trabaja mejor. Propicia espacios donde poder ganar confianza entre los miembros del equipo, eso se reflejará después en que el equipo trabaja mejor y es más productivo. Queda para comer con ellos, aprovecha las reuniones de ciclo para conocerlos mejor y para reír juntos. Haz que te apetezca quedar con ellos, aunque sea para hablar de trabajo.

8. Tu equipo es el mejor
Este equipo no lo has creado tú, no has elegido a ninguno de sus componentes porque no tienes una autoridad jerárquica sobre ellos. Con lo que cada uno puede que tenga un perfil determinado y unas habilidades más desarrolladas que otras. Valora a los miembros del equipo como si fueren los mejores posibles para formar parte de él. No te queda otra que jugar con esas cartas.

Proyectando grandes expectativas sobre ellos, posiblemente te sorprendan positivamente al sentirse valorados. Comparte los logros obtenidos, felicita y agradece a todos sus miembros sus aportaciones y esfuerzos.

A diferencia de los equipos jerarquizados con forma de pirámide (equipos waterfall) un equipo cross-functional es un equipo circular donde existe un líder transversal que cataliza el funcionamiento del grupo haciéndolo funcional, operativo y productivo, son equipos ágiles.

9. Flexibilidad
Uno de los mayores beneficios de un equipo transversal es que fomenta la innovación. Al reunir varias áreas de experiencia diferentes en un entorno de trabajo productivo y alentador, estás creando un terreno fértil para que florezcan nuevas ideas y proyectos. Para aprovechar estas ideas y ayudar a la empresa a mejorar, tienes que ser flexible, tener la mente abierta y permitir que estas oportunidades se manifiesten. Lo peor que puedes hacer a tu equipo multifuncional es encorsetarlo con pensamientos restrictivos. Tomas las ideas que surjan del equipo desde un punto de vista expansivo y constructivo.

* Profesor Colaborador Honorario del Departamento de Farmacología y Pediatría en Universidad de Málaga.

*Los comentarios u opiniones de este artículo no representan a la compañía donde trabajo o he trabajado con anterioridad y están hechos solo a título particular.