Creación de equipos híbridos

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Mayo 2022
Creación de equipos híbridos
Por
Enrique Remezal. CEO. icon Group.

La mayoría de empresas farmacéuticas se están replanteando su modelo comercial (go-to-market) en la actualidad. Los cambios sufridos los últimos años en el sector salud provocados por cambios tecnológicos y por los retos para financiar el coste sanitario han sido los principales motores del cambio.


Indudablemente la pandemia provocada por el virus COVID-19 ha sido un elemento disruptor que ha revolucionado la sociedad. Pero no creemos que haya sido el detonante del proceso sino sólo un acelerador.

Dentro de este análisis y replanteamiento estratégico de la aproximación al mercado, uno de los elementos que siempre aparecen en el plan acción es la necesidad de convertir los equipos comerciales actuales, tanto de visita médica como de gestión de farmacias y otros puntos de venta, en equipos comerciales omnicanales o también conocido como híbridos.

Hoy en este artículo nos gustaría compartir nuestras experiencias en esta área desde 2014 y reflexionar sobre los retos que se encuentran las organizaciones cuando hacen frente a este desafío.

Metodología y proceso
En el camino para realizar la transformación omnicanal de un equipo, por ejemplo, de visita médica presencial a un equipo de visita hibrida, debemos trabajar en varios ejes en paralelo: objetivos, tecnología, business intelligence, gestión del talento y estrategia de marketing.

Objetivos
El primer y más importante paso de este proceso es tener claro por qué lo hacemos y qué queremos obtener como resultados siempre dentro de la alineación con la estrategia general de la empresa.

Estos objetivos siempre dependerán de varios factores como son los productos a promocionar, el posicionamiento y capacidades actuales de la compañía, las características del target a impactar (AP, especialistas, farmacias, hospitales y clínicas...) y la situación de todos los actores relevantes en el mercado incluyendo la competencia.

Probablemente la definición de los objetivos deben estar compuestos de una serie de objetivos cualitativos (posicionamiento a alcanzar, desarrollo de habilidades, conocimiento del medio digital, uso de nuevas herramientas…) pero no debemos olvidar que la finalidad última debe ser alcanzar resultados cuantitativos que justifiquen la razón última de esta apuesta incluyendo objetivos de actividad (cobertura, frecuencia) y consecución de objetivos de ventas.

Gestión del Talento
Pero sin duda, el elemento clave y que más valor puede aportar al resultado final del proceso es la correcta gestión del equipo humano. Creo que todos podemos entender el enorme reto que supone transformar una fuerza de ventas que durante décadas ha basado su actividad en la visita presencial y la relación con el médico en un nuevo equipo de promoción omnicanal. Por ello, es fundamental que  la red de ventas entienda e interiorice que la aplicación de modelos híbridos a la visita médica o a la gestión de farmacias, no supone una pérdida de relevancia o riesgos para los visitadores. Todo lo contrario, ya que su desarrollo profesional como delegados híbridos aumentará su relevancia y empleabilidad como profesionales comerciales de futuro con nuevas capacidades adquiridas exitosamente.

Obviamente es crítico diseñar e implementar un programa integral de desarrollo del talento humano que defina las necesidades futuras del equipo, evalúe las capacidades y competencias del equipo actual y construya la hoja de ruta para mover la organización hasta ese punto. Puede ser interesante combinar el conocimiento y la experiencia del equipo actual con nuevos perfiles multidisciplinares que complementen la capacidad total del grupo.

En este programa, debemos prestar una atención especial al verdadero campeón del cambio que, como casi siempre que hablamos de gestión del cambio en redes comerciales, es el Gerente de Ventas. Su rol como líder de su equipo le hace imprescindible como guía en la comunicación de la necesidad e importancia del cambio. Pero el/ella carece del conocimiento y experiencia para realizar esta tarea por lo que será necesario poner a su disposición herramientas formativas y de apoyo específicas incluyendo coaching y mentores especializados y experimentados.

Tecnología
La mayoría de las empresas farmacéuticas han realizado fuertes inversiones en este área poniendo a disposición de sus comerciales herramientas de gestión (CRM) y de visita electrónica. Pero debemos estar seguros de que los sistemas implementados permiten realizar un verdadero seguimiento omnicanal de la actividad y su resultado.

Debemos considerar la integración de todos los canales y no sólo de visitas presenciales y remotas. Nos debemos preguntar si el CRM permite el seguimiento de emails, WhatsApp, SMS, grabación y monitorización de visitas telefónicas además de la integración de información sobre la participación de los clientes en eventos remotos, accesos e información consultada en páginas web…etcétera.

Business intelligence
Siempre que se crea un nuevo equipo o se redefine el alcance de un equipo ya existente tenemos que recurrir a revaluar la excelencia operacional y comercial. Partiendo de un modelo que ponga al cliente en el centro de todo lo que hacemos, debemos implementar una metodología que nos ayude a conocer y entender mejor cuáles son los clientes más interesantes y cómo debemos aproximarnos a ellos considerando todos los canales disponibles.

En el ejemplo que se incluye, compartimos un caso real sobre cómo se mejoró el proceso de profiling, segmentación y targeting de una multinacional farmacéutica en 9 países y con 9.500 médicos mediante la inclusión del perfil digital del profesional como plano adicional a los clásicos ejes de potencial y afinidad o grado de adopción. De esta forma, la red de ventas pudo priorizar sus recursos Omnicanales de acuerdo con la importancia y objetivos individuales de cada médico.

Esta categorización es clave de cara a la construcción de un ciclo de gestión omnicanal que permita maximizar el impacto sobre los hábitos de prescripción de cada target mediante la combinación de visitas presenciales, remotas, telefónicas, mailing, SMS, WhatsApp, webinars y otras herramientas de autoservicio como webs específicas, chatbots y base de datos.

Marketing
En un entorno omnicanal se hace más importante aún si cabe, la construcción de una estrategia de marketing diferencial y que aporte valor a la visita. Obviamente los planes de marketing y producto deben considerar no solo los elementos diferenciales de cada etapa del ciclo de vida del producto, del target a alcanzar y su segmentación sino también del diferente mix de canales promocionales y el valor que queremos aporten a nuestra promoción.

Diferencia entre visita e impacto
Una discusión importante es la posible necesidad de diferenciar entre los diferentes tipos de actividades que pueden tener impacto sobre las ventas.

Tradicionalmente en la industria farmacéutica ha habido un consenso sobre la definición de visita como actividad fundamental de la mayoría de las redes comerciales. De esta forma se podían definir objetivos de cobertura y frecuencia por segmentos y targets.

Con la irrupción de nuevas formas de llegar a los profesionales sanitarios, cada organización debe acordar un único lenguaje que permita monitorizar de manera única otras actividades como visitas virtuales, telefónicas, emails, WhatsApp, SMS, navegación por webs específicas, descargas de contenido científico y otro tipo de interacciones del target con la empresa.

Probablemente no todas acciones anteriores pueden catalogarse como visita e incluirse en el call plan con objetivos propios. Pero es evidente que la red de ventas debe tener una serie de pautas y guías que ayuden a entender cómo y cuándo utilizar cada una de estas herramientas y cuál es resultado esperado de cada una de ellas.

Seguimiento
Finalmente es importante definir detalladamente cómo vamos a seguir y monitorizar todo el proceso con la definición de KPIs, objetivos claros y medibles y la elaboración de un Dashboard integral para seguir la actividad Omnicanal, información de los clientes y resultados en ventas. Es importante considerar que, como bien saben en otras industrias, en un entorno omnicanal aumenta radicalmente el número de fuentes de información al sumarse a las clásicas (CRM, ERP, datos externos de ventas,..) nuevas plataformas como mailings, WhatsApp, gestión telefónica y de videoconferencia, webs específicas, y webinars entre otras.

Conclusiones
El paso de transformar equipos comerciales presenciales en equipos comerciales híbridos implica para la industria farmacéutica un esfuerzo por adaptar todos los procesos imperantes durante años a este nuevo escenario Omnicanal.

La aplicación de nuevas metodologías y el apoyo continuo durante todo el proceso requiere la implicación de personal experimentado y con las capacidades necesarias para acompañar a la organización.

Pero entendemos que este proceso es necesario para todos los laboratorios y que debemos avanzar juntos en su aplicación ya que el nuevo entorno ha venido para quedarse y debemos adaptarnos cuanto antes.

«En la lucha por la supervivencia, el más fuerte gana a expensas de sus rivales debido a que logra adaptarse mejor a su entorno.» Charles Darwin, El Origen de las Especies 1859 


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