Planificar el presente a partir del futuro

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Enero 2022
Planificar el presente a partir del futuro
Por
Jaime Jankelevich. Gerente General. Etika Consultores.

La frase planificar el presente a partir del futuro suena antitética, porque usualmente en las empresas se hace lo contrario; es decir, se planifica el futuro a partir del presente. Los presupuestos al planificarse parten de la base de los resultados alcanzados y proyectan el crecimiento que se espera alcanzar para el año siguiente e incluso más allá de un año.


Sin embargo, en la planificación de escenarios, la premisa es otra. Es planificar el presente a partir del futuro. Uds. dirán, nadie sabe lo que va a pasar a futuro, lo que es efectivo, pero sí existen señales y una amplia y variada información de todo tipo, que nos permiten visualizar que podría pasar y cuáles podrían ser los efectos que esas situaciones factibles de ocurrencia podrían tener en nuestra empresas y por lo tanto en las decisiones que se deberán tomar.

Esto que suena muy abstracto tiene un correlato en la realidad.

Por un minuto, vuelva atrás. Ud. estuvo a cargo de la planificación presupuestaria del año 2020, presupuesto que fue aprobado, comunicado a todas las instancias involucradas en su implementación; todo está en orden, comienza un nuevo año y de pronto, la OMS comunica al mundo que estamos frente a una pandemia. Las alarmas se activan, comienza la expansión mundial del Covid, se cierran las fronteras, cunde el desconcierto, la pandemia avanza inexorable y de pronto todo cambió.

¿Y el presupuesto? Bueno, no se puede salir de casa, estamos todos confinados, atemorizados, la enfermedad es mortal, cambias los hábitos; mascarilla, distanciamiento social, los espacios cerrados son peligrosos, la colaboración internacional deja de ser tal y pasamos a sálvese quien pueda. No hay cura, no hay vacuna, poco se sabe, y nuestros planes tienen que ajustarse de la peor manera, improvisando pues no hay plan B, no tenemos la calma para ver cuales serían las mejores decisiones y ni siquiera podemos hacer reuniones presenciales.

Los pacientes ya no van al médico, los sistemas de salud colapsan porque la capacidad instalada no estaba preparada para la avalancha de casos graves que lamentablemente se propagaron a la velocidad del viento y el foco entonces, pasó de tratar las patologías más comunes a contener los contagios, los fallecimientos, el dilema de la última cama y lo que estaba planificado dejó de tener utilidad, porque el escenario cambió radicalmente, y como nunca pensamos que algo así podría llegar a ocurrir, nos pilló totalmente desprevenidos y hubo que actuar tomando decisiones apresuradas.

Ud. me dirá, pero quien podría llegar a pensar que podríamos tener una pandemia. Bueno, esa es la ventaja de sentarse a planificar escenarios.  Lo hacen las instituciones y las grandes empresas de las industrias más variadas, sin exclusión, porque las señales sociológicas, tecnológicas, políticas, ambientales, legales y económicas están presentes en las más variadas fuentes de información, desde las redes sociales, hasta los líderes de opinión de todos los ámbitos.

El tema pasa entonces, por diseñar en las empresas un sistema de información o un departamento que podríamos llamar de estudios, que esté constantemente recabando información, analizando tendencias de cambio, alimentando a los que tienen el poder de decisión sobre esas señales, a fin de estar preparados para desarrollar escenarios donde se plantean alternativas de solución en caso de ocurrencia del mejor, del peor o de un escenario que irá sucediendo paso a paso, pero que al final del día, su influencia en la cultura y gestión empresarial la obligaría a cambiar.

Suena teórico, pero en la práctica no lo es. Es común hablar del análisis PEST, que hoy pasó a ser PESTEL, pues al análisis político, económico, social y tecnológico, se le añadieron el ecológico y el legal. Pregúntese cuántas veces en su empresa han analizado estas variables para realizar el presupuesto del próximo año o cual sea el período en que lo hacen.

Solo para introducir un ejemplo. En nuestro país, Chile, está por transformarse en Ley de la República la llamada Ley de fármacos dos. En esta ley, queda expresamente prohibido a los médicos prescribir con marcas, obligándolos a hacerlo con el DCI. Aún más, los rótulos de los envases deberán destacar el DCI en primera línea y la marca quedar reducida a 2/5 del tamaño de la letra del DCI y situada bajo esta denominación.

Esta es una señal política y legal a la vez. Esta ley se está tramitando hace ya años, pero está próxima a ser aprobada. ¿Habría que esperar que se promulgue para reaccionar cómo enfrentar este desafío, o sería mejor plantearse con anticipación diferentes escenarios, probarlos incluso si se pudiera, y una vez que haya que enfrentar la realidad, implementar la mejor solución a la que se ha llegado testeándola con tiempo, para poder seguir vivos en el mercado?

Así como en este ejemplo, hay otras áreas en que las señales, tendencias y cambios nos impactan ahora y nos seguirán impactando cada día más rápidamente, a los cuáles hay que poner atención y considerarlas en nuestra ecuación competitiva y no solo quedarnos con el análisis de las cifras de mercado que nos informan cuán bien o no tan bien lo estamos haciendo.

En el mundo se están generando cambios tecnológicos nunca antes vistos y a una velocidad impresionante; igualmente cambios demográficos, sociales, económicos, legales, identitarios, a los que necesariamente debemos observar continuamente en nuestro radar para impedir que la obsolescencia invada nuestro procesos, estilos, formación profesional, imagen y por cierto nuestra gestión en el mercado.

Si antes de la pandemia alguien hubiera planteado que no se podrían sostener reuniones presenciales por ejemplo con los médicos, para promocionarles los productos que se tenían planificados, ¿se le hubiera hecho caso? Bueno, la realidad nos obligó a aceptarlo, pero las soluciones en un comienzo no estaban a disposición de las compañías, el personal no estaba preparado, los médicos tampoco y el remesón fue muy grande, al tener que mantener equipos completos de representantes y vendedores confinados y sin poder generar los recursos requeridos para cumplir con la obligaciones mensuales.

Hubo que adaptarse, pero quienes más rápido lo hicieron fueron aquellas compañías que venían trabajando en la digitalización de sus operaciones promocionales y comerciales. Y el trabajo en casa llegó para quedarse.

                            

Esta figura muestra el cambio que se produjo en EEUU durante la pandemia, con un 80% del trabajo remoto realizado desde los hogares, un 20% en distintos lugares y con un 27% del personal trabajando 5 días a la semana sin concurrir a las oficinas. Y cuando a esas mismas personas se les consultó sobre su futura forma de trabajar, un 43% de los que respondió, dijo que trabajaría remotamente más a menudo.

Pero este cambio es la punta del iceberg, y una de las tecnologías más simples que hemos llegado a internalizar en nuestras vidas. Hay otras, bastante más complejas y que están íntimamente relacionadas con nuestra industria.

Es así como han surgido lo ePatients, las Apps diagnósticas, que por decenas existen hoy en el mundo y que tienen la aprobación de las autoridades regulatorias como la EMA y la FDA o la MHRA inglesa. El desarrollo de la medicina digital ha sido exponencial, y para que decir los cambios en la biotecnología, la genómica, la medicina genética, la medicina personalizada, los fármacos con sensores inteligentes, la velocidad de generación de nuevos productos in sillico, el desarrollo de la técnica CRISPR y por cierto la internet 5G.

Y como no tomar conciencia lo que ha sido el desarrollo de las vacunas contra el Covid. Una vez que desde china se publicó el genoma del Covid-19, Moderna en 42 días desarrolló la primera vacuna, enviándola al NIH de EEUU para que comenzaran las pruebas y en menos de un año, tanto Moderna como Pfizer-Biontech pusieron a disposición del mundo las primeras vacunas con tecnología m-RNA. Lo que antes demoraba años, hoy fue posible lograrlo en menos de un año.

También cabe comentar que existen proyecciones que señalan que el mercado de terapia genética tendrá un valor de US$13bn en 2024. Ya en diciembre de 2019 se aprobó la primera terapia génica para una enfermedad genética, siendo hasta ahora el único tratamiento para pacientes con una mutación confirmada bialélica RPE65 asociada a la distrofia retinal que cursa con ceguera. Es una sola inyección y las personas que sufren esta patología comienzan a mejorar.

La tecnología CRISPR también augura grandes cambios en la terapia contra el cáncer, asociado esto a los avances en biología molecular.  Y para que decir lo que Moderna ha logrado en terapia oncológica, gracias al desarrollo de la tecnología de mRNA.
Hoy ofrece la posibilidad de vacunas contra las mutaciones que se producen en las células tumorales de un paciente con cáncer y que son identificadas, comparando el genoma de una célula normal con el genoma del tumor en el mismo paciente, generando a posteriori las vacunas contra esas mutaciones. Hoy tienen la capacidad de generar hasta 34 vacunas.

En la siguiente imagen se puede observar como hacen esta compleja individualización. En el cuadro superior se observa el DNA normal del paciente y abajo el DNA del tumor cancerígeno. En rojo, se destacan las mutaciones en la secuencia del DNA y esas representan las que se combate con las vacunas respectivas.

         

Y eso no es todo. La medicina personalizada ya tiene fármacos en las farmacias, como es el caso del Vemurafenib, terapia específica para el mieloma metastásico, pero solo para pacientes que presenten las mutación BRAF VF 600, lo que se tiene que determinar previo a la terapia con un test PCR denominado 4800 BRAF V600 MUTATION TEST PCR-BASED. Sin ese test con resultado positivo de que la VF 600 está presente en el paciente, el tratamiento no se puede administrar.

También existe una terapia específica para la llamada NSCLC o Non Small Cell Lung Cancer con una mutación KRAS G12C cuyo principio activo es el Sotorasib.

Otra patología gravísima es la llamada atrofia muscular espinal que afecta a niños muy pequeños y que tiene riesgo vital de no tratarse. Existen dos fármacos para su tratamiento, pero uno de ellos es de una sola inyección. Se trata de la terapia génica con Onasemnogene abeparvovec. El problema es que su costo es de US$2.125MM. Si, más de dos millones de dólares. ¿quién puede pagar una suma así?

Como se puede constatar, los cambios que están ocurriendo son muy impactantes, y a la industria le generan enormes desafíos, que la obligan a repensar lo que ha sido la manera de concebir su gestión en los mercados y particularmente repensar la relación con los pacientes, con los gobiernos, con la seguridad social, con las compañías de seguro, con las farmacias, clínicas, hospitales, etc. dado los riesgos a su continuidad que implican estas innovaciones para las compañías.

En mercados donde lo que prevalece son aún las llamadas small molecules, estos nuevos tipos de terapia obligan a sentarse a pensar como afrontar los cambios que vienen. ¿Tendrá sentido mantener grandes fuerzas de venta? ¿Se podrá convivir con estos nuevos productos, si no existen las condiciones sociopolíticas para introducirlos en el mercado?

Bueno, son las preguntas que tenemos que hacernos y que nos demuestran que no basta solo con mirar las cifras de venta mensuales o anuales para proyectar el presente de cualquiera sea la compañía.

Lo anterior no implica que no haya que hacerlo; al contrario, es imprescindible analizar mensualmente los resultados de la gestión comercial, de marketing y de promoción médica.

Es importante considerar que las cifras que las auditorías entregan mensualmente, son comparables a las notas que un profesor le entrega a sus alumnos después de un examen, pues lo que los números de venta reflejan son cuán bien las compañías han realizado su trabajo en el mercado, el cual premia a los mejores y castiga a los que no lo hicieron bien, lo que se puede observar analizando los números que nos dicen cuántas unidades se vendieron del producto de la compañía A y cuántas de las compañías B, C y Z. Ahí se resume el esfuerzo desarrollado en el mercado y cada cuál sabrá como interpretar esos resultados.

Pero hay otro factor relevante. El trabajo que se hace con los prescriptores. En eso, los Representantes juegan un rol decisivo y saber lo que piensan los médicos de sus productos, de sus compañías, como evalúan la información que se les suministra y si consideran o no interlocutores válidos a sus representantes, es absolutamente necesario. ¿Y como se puede saber eso?, no solo estando en los territorios, sino que también exigiéndole a sus representantes médicos que reporten cada visita y de esa información diaria, lograr entender la realidad. Existe tecnología para eso y el tema pasa por querer usarla.

Para ir terminando. Entender las señales que aparecen en los más diversos ámbitos, interpretarlas y pensar como pueden afectar el normal desempeño e incluso el futuro de su compañía, es vital.

La información está disponible, es cosa de hacerse el hábito de buscarla, interpretarla y desarrollar una metodología simple de evaluación de riesgo frente a esos cambios que están ocurriendo. No los hemos analizado todos en este artículo, pero lo importante es saber que existen y que nos pueden afectar.

Termino invitándolos con las mismas palabras iniciales; planifique el presente a partir del futuro, su compañía lo agradecerá.