La importancia de la formación postgrado y la especialización para un buen desarrollo y ejercicio del Marketing en el sector Salud

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Lide Verdugo, Directora General y Consejero Delegado de Nycomed Pharma para España y Portugal, y profesora del PSMkF de ESIC Business & Marketing School.

La importancia de la formación postgrado y la especialización para un buen desarrollo y ejercicio del Marketing en el sector Salud

27/9/2010
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En mis casi 20 años de trayectoria en el sector farmacéutico he tenido la gran fortuna de poder aprender trabajando en múltiples y diferentes puestos, que me han servido para entender la importancia de una adecuada formación y especialización como garantes esenciales de calidad y rigor en nuestro trabajo.

Desde el área de I+D donde debuté en Pfizer como becaria en el año 1990 hasta mi responsabilidad actual en Iberia al frente de una multinacional mediana como Nycomed, la formación ha sido una de las constantes que me han acompañado en mi desarrollo profesional a lo largo de estas 2 décadas en el sector salud.

Durante todo este tiempo, además de la formación muy técnica que recibí estando al principio de mi carrera en el Departamento Médico, los primeros 4-5 años para poder llevar a buen puerto la monitorización y el control de calidad de EE.CC. internacionales para el registro, he podido ir participando en cursos, seminarios y programas diversos en áreas igualmente especificas. Desde seminarios para la adecuada preparación de previsiones de Ventas hasta un Executive MBA y entremedias un Programa Superior en Dirección Comercial y Marketing.

Si a eso se le suma que la formación me parece la llave necesaria y casi imprescindible para crecer profesionalmente y que de hecho mi pasión por la formación me ha llevado a “pasarme al otro lado” haciéndome profesora para impartir clases de estrategia empresarial y marketing farmacéutico en varias escuelas de negocio, creo que estoy dejando claro que soy de los que defiende a ultranza invertir a nivel país, a nivel institucional y a nivel individual en la mejor cualificación posible si pretendemos ejercer nuestras profesiones con responsabilidad y éxito en un mundo globalizado y competitivo como el que nos ha correspondido vivir.

Si somos coherentes con la realidad hemos de aceptar que vivimos en la sociedad del conocimiento, de la comunicación y de la globalización…y trabajamos en un Sector intervenido por una regulación férrea que establece controles determinantes en áreas tan relevantes como la comercialización, promoción y marketing. Claramente a la hora de promocionar un medicamento no podemos hacer lo que queramos sino lo que podamos conforme a la legislación vigente, pero aún con estas restricciones y utilizando mucho sentido común se pueden y deben hacer muchas cosas…Porque entre otras razones tenemos cada vez “más stake-holders” a los que dirigirnos, a través de diferentes canales, necesidades distintas y lógicamente objetivos de comunicación y mensajes diferenciados para trasladar a los profesionales sanitarios, pacientes y a la sociedad en su conjunto el valor del medicamento.

Y para muestra una serie de ejemplos que dan buena cuenta de esta complejidad con la que tenemos que convivir a la hora de establecer la estrategia de comercialización y promoción de medicamentos en el contexto actual de la regulación existente:

* Pacientes y Asociaciones de Pacientes: según la legislación vigente en España (y en la UE) en principio las empresas farmacéuticas no se pueden dirigir oficial y directamente a los pacientes si no es a través de terceros, como médicos o sus sociedades médicas por poner ejemplos concretos…y sin embargo los pacientes cada vez son más conscientes de sus necesidades de salud, de informarse más y mejor para ser también más conscientes de la importancia de los auto-cuidados, etc. Así las cosas, es importante que los responsables de Marketing de Farma sean cada vez mejores conocedores de nuevos canales de comunicación con los pacientes, como internet, los blogs, las redes sociales… en definitiva el marketing “viral” para explorar y capitalizar las oportunidades que existen de dirigirnos a ellos dentro del marco legal, pero al mismo tiempo llegando con mensajes contrastados, veraces y bien estructurados ante la gran cantidad de información sesgada y poco veraz que circula en la red de redes. Y la forma de adquirir estos conocimientos es, o bien, por “vivencia propia” cuando uno, por ejemplo, ha trabajado en Gran Consumo y sabe la cantidad de canales y herramientas de comunicación disponibles o estudiando el caso de otros sectores o incluso por observación, intentando luego trasladarlo a la realidad del sector salud … En el futuro inmediato, por tanto, conocer las formas de dirigirnos a los pacientes y sus asociaciones es ya clave para cualquier Gerente de Marketing del sector salud y de farma y cuanto antes estemos formados para ello mejor podremos sacar partido a esta oportunidad que nos brinda un claro segmento emergente de los numerosos “clientes emergentes”, como son los pacientes. Pero insisto, buscando en todo momento el entendimiento y respeto con la legalidad vigente.

* Oficinas de Farmacia: Este es otro colectivo con un poder creciente a raíz de la pujanza de los genéricos. El segmentar, por ejemplo, bien en función del potencial para nuestras ventas las casi 22.000 farmacias existentes en España y cruzarlo con otra variable como es “el perfil vanguardista o conservador” que tienen dichas oficinas de farmacia, es determinante para dimensionar el tamaño necesario de redes de venta especializada. Está claro que es poco rentable y por tanto desaconsejable empeñarse en visitar las 22.000 farmacias pero para saber cuáles son las que merecen la pena (el clásico “A-B-C” de clientes) y cuáles no, hay que haber segmentado antes “el mercado”…y para ello conocer bien las técnicas para hacerlo correctamente… En unos casos, la selección de farmacias “premium” para nuestra gama de productos, será merecedora de la visita especializada de un equipo comercial, mientras que en el otro extremo estarán las farmacias que o bien no se visitan por escaso potencial o bien se les hace una visita “online” a través de alguna plataforma de Telemarketing si tienen cierto interés comercial para nuestro portafolio de productos…

* Enfermería: Este colectivo profesional está cobrando también cada vez más protagonismo en determinadas patologías donde juegan un rol creciente en el “seguimiento y control” del paciente, actuando en muchos casos de forma complementaria al médico. Dependiendo de la patología y el rol, se pueden convertir en “potenciales prescriptores” y, por tanto, hay que estudiar bien su papel para integrar cuando proceda planes de acción específicos que permitan comunicar la propuesta de valor de nuestro producto, usando para ello los canales más “coste-efectivos”. Hay empresas que, por ejemplo, ya cuentan hasta con redes propias de formación de enfermeras o programas de formación post-grado y especialización en determinadas patologías, cuando hace tan solo 10 años eran muy pocas las empresas farmacéuticas que apostaban por invertir de forma significativa en este colectivo. Un claro exponente del cambio de los tiempos y de la velocidad de dichos cambios que nos obliga como sector a renovar nuestras prioridades y a identificar al mismo tiempo la mejor forma de gestionar dichas prioridades, de nuevo utilizando canales acordes con la necesidad de comunicación y la rentabilidad.

* Organismos Sanitarios Regionales/Comunitarios: Hasta que se trasfirieron a todas las CC.AA. las competencias en materia Sanitaria en los albores de esta primera década del siglo XXI, el disponer de un mapa regional de “stake-holders” NO era tan necesario. Es cierto que existían compañías más desarrolladas que otras que ya estaban construyendo su estructura organizativa para trabajar con los responsables de Salud de las CCAA….pero han pasado más de 10 años desde entonces y la realidad actual es bien distinta. Toda compañía que se precie de estar preparada para abordar con un mínimo de éxito las necesidades presentes que implica lograr razonablemente a tiempo el acceso al mercado de los nuevos fármacos, deberá tener bien “dibujado” dicho mapa estableciendo además objetivos, métricas, planes de acción con inversión e indicadores de gestión para evaluar su progresión y la consecución de los objetivos marcados. Y además en el contexto de crisis económica en el que nos movemos en la actualidad, donde las medidas de contención del gasto van fundamentalmente orientadas a contener “la oferta”, la presión que de buena lógica van a ejercer los responsables de la gestión económica de dichos presupuestos se va a ver incrementada de forma significativa. Será por tanto aún más prioritario disponer de estructura organizativa cualificada para interaccionar consecuentemente con estos nuevos decisores de la gestión presupuestaria. Y de nuevo, estos nuevos clientes implican forzosamente el desarrollo de estrategias específicas que contemplen sus particularidades.

* Médicos y Sociedades Médicas profesionales: Este colectivo que ha sido el foco de atención histórico, es el que por el contrario ha visto modificado a la baja su importancia dentro del “orden relativo” de los diferentes agentes que intervienen en el mercado. Y es un proceso progresivo que las empresas del sector están observando y del que deben dar buena respuesta en sus estrategias comerciales. Los recursos disponibles cada vez son más limitados y si se producen vuelcos importantes en el poder de decisión desde unos colectivos que pierden peso hacia otros emergentes que cobran un protagonismo creciente, la estrategia debe adaptarse a este estado de cosas incorporándolo en las decisiones empresariales.

Con este breve repaso de algunos stake-holders del sector, que ni mucho menos he pretendido sea exhaustivo sino un mero ejemplo ilustrativo de la “nueva realidad” en la que nos movemos, queda patente que hay que estar forzosamente al día y aprovechar la formación para profundizar más y mejor en el conocimiento y entendimiento de las claves que definen la geometría de fuerzas que intervienen en las decisiones de nuestros clientes. Porque, además de la complejidad que proviene del número creciente de agentes que intervienen en la cadena de valor del medicamento, está la complejidad proveniente de la velocidad de los cambios en un mundo globalizado.

Solo a través de la adecuada formación postgrado con programas serios que contemplen de forma holística la cadena de valor del medicamento, podremos estar mejor preparados para afrontar los retos y desafíos con mejores garantías de éxito. Este es el principal mensaje que he pretendido trasladar en este artículo de opinión, confiando que encuentren eco en un país además doblemente necesitado de hacer un esfuerzo formativo para superar las lagunas históricas que nos acompañan de forma estructural desde hace demasiado tiempo.

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