En un entorno de desaceleración global, las implicaciones de lo anterior para el marketing farmacéutico no son triviales y requieren, entre otros aspectos, reforzar la segmentación comercial para obtener un mayor rendimiento de cada lanzamiento y reposicionamiento. La tendencia hacia nichos de especialidad requiere una segmentación de precisión "quirúrgica", conducida por información específica sobre dónde, cuándo y en qué cantidad va a requerirse cada fármaco.

Valor de la segmentación en una estrategia de nicho
A diferencia de lo que ocurre en otros mercados, el mercado hospitalario dista mucho de ser un mercado plano y uniforme: por un lado, el tipo y cantidad de oferta (por ejemplo, camas o incluso hematólogos) disponible por población varía ostensiblemente entre distintos territorios; por otro lado, la lógica coordinada de un sistema de salud impone la necesidad de trabajar con distintos tipos de hospitales, cada uno con sus características específicas, para aprovechar economías de escala y de alcance derivadas de su funcionamiento.

Todo ello configura una importante diversidad de demanda potencial para líneas de producto de nicho. Sirva como ejemplo de lo expuesto cualquier línea de producto oncológica, en buena parte responsables del crecimiento constatado durante los últimos años en el ámbito hospitalario.

Un análisis global de las hospitalizaciones por neoplasia de cabeza y cuello en el territorio nacional, revela que la incidencia hospitalaria de dicha neoplasia en determinadas zonas del mediterráneo español es un 40% superior a la que se observa en determinadas zonas del centro peninsular, aún después de ajustar por el volumen y tipo de población; en otras palabras, mientras en la zona del levante considerada se hospitalizan hasta 3 de cada 10.000 habitantes, esta cifra apenas alcanza los 2 de cada 1.000 habitantes en la zona centro. Esas diferencias de incidencia, originadas por una mezcla de fenómenos epidemiológicos y de práctica clínica, terminan suponiendo un 44% más de episodios hospitalizados por dicha neoplasia en la zona de levante (a pesar de mantener ambas zonas una población total similar)3.

Todavía más, si el producto distribuido es de uso recurrente a lo largo de la estancia de un paciente en el hospital puede resultar interesante conocer las diferencias de estancias consumidas en los distintos mercados para la patología objetivo: una Estancia Media un 20% superior combinada con un mayor volumen de episodios hospitalizados puede llevar el mercado potencial del producto a sustanciales diferencias entre distintas zonas de venta, a pesar de mantener cifras de población parecidas.

Más allá de la evidente segmentación por áreas de ventas, otras fragmentaciones útiles del mercado hospitalario tienen que ver con la específica realidad de distintos tipos de hospital e incluso con la distinta incidencia por servicio clínico para cada tipo de hospital. En ocasiones, sorprende hasta qué punto determinadas estrategias de comercialización olvidan importantes bolsas de demanda potencial, por centrarse únicamente en los tipos de hospital o servicios clínicos evidentes.

El impacto de todos estos factores sobre el tamaño potencial de distintos submercados hospitalarios, abre la puerta a nuevas y robustas métricas sobre el potencial de venta real de cada producto en cada mercado/submercado, un parámetro clave tanto para anticipar poblaciones diana o previsiones de ventas ajustadas a la realidad, como para dimensionar equipos de ventas y evaluar posteriormente su rentabilidad.

En lo referente al mercado potencial, por otro lado, no todo se reduce a una cuestión de prevalencia epidemiológica; en ocasiones, tan importantes como la manifestación empírica de la presencia de actividad asistencial específica, resultan las consecuencias operativas de las políticas de compra de actividad por parte de la Administración Sanitaria.

Dominar la realidad del mercado potencial hospitalario supone conocer las implicaciones de las políticas de compra selectivas que las autoridades sanitarias realizan para determinados procesos, mayoritariamente quirúrgicos, y como aquéllas se traducen en picos de temporalidad y fluctuación de stocks de determinados fármacos en los distintos hospitales. Anticipar el ritmo de incorporación de fármacos concretos al proceso de producción hospitalario, puede marcar la diferencia entre una estrategia de comercialización activa y adaptada o una estrategia pasiva.

Fuente de prescripción y  tamaño del mercado "ampliado"
Con todo, determinado imaginario sectorial continúa percibiendo al mercado hospitalario como una pequeña fracción del mercado farmacéutico total, probablemente a tenor de las cifras disponibles de dispensación directa4. Aunque cierto desde el punto de vista de la ejecución inmediata del gasto total, el argumento pierde fuerza cuando consideramos lo verdaderamente relevante de su naturaleza: la prevalencia del criterio del especialista en las pautas de prescripción extrahospitalarias.

A menudo se olvida que, aunque las cuotas de mercado se terminan midiendo fuera del hospital, el generador original del ciclo de vida de la prescripción es frecuentemente hospitalario. Al menos, así lo reflejan diversos estudios que han analizado el efecto de la prescripción inducida en nuestro país 5,6. Según dichos estudios, la inducción de prescripción originada por médicos especialistas se sitúa entre un 24% y un 50% de las prescripciones totales realizadas por médicos de Atención Primaria, mientras que para algunas patologías crónicas dicho porcentaje puede subir hasta un 77%. Estos porcentajes se muestran altamente variables por grupo terapéutico: mientras se estima que un 34% de las prescripciones de fármacos de Aparato Locomotor son inducidas, este porcentaje alcanza el 56% para Aparato Cardiovascular o un 64% para sangre y órganos hematopoyéticos7.

Los motivos de tales niveles de inducción son variados e incluyen desde la supremacía de conocimientos del especialista a los ojos del paciente, la propia presión del paciente y/o la presión asistencial existente en Atención Primaria.

En cualquier caso, en necesario tener presente que estructurar la estrategia de comercialización exclusivamente fuera del hospital, supone ignorar el origen del ciclo de vida de una buena parte de las prescripciones, incluso aquellas que terminan concentrando elevados porcentajes de consumo fuera del hospital.

El instrumento de medida del mercado potencial hospitalario: la segmentación posible
A pesar de lo mencionado hasta aquí, sorprende en cierta medida la ausencia de un marco objetivo de análisis del mercado hospitalario, máxime cuando existen en la actualidad precisos y generalizados instrumentos de información para objetivar y caracterizar el mercado potencial hospitalario para la mayoría de productos farmacéuticos. Concretamente, el Conjunto Mínimo Básico de Datos (CMBD), de recogida obligatoria en todos los hospitales nacionales, supone un activo de información epidemiológica crítico para conocer la realidad del mercado hospitalario potencial en nuestro país.

El CMBD recoge un conjunto de variables relevantes para todos y cada uno de los más de 4 millones de episodios de hospitalización (y Cirugía Mayor Ambulatoria) atendidos en los distintos hospitales. Variables sumamente específicas como los procedimientos quirúrgicos practicados o los diagnósticos clínicos de los episodios, diferenciando el diagnóstico que motiva el ingreso del paciente en el hospital de aquéllos que constituyen co-morbilidades o incluso complicaciones del propio proceso. Desde variables demográficas típicas (edad y sexo) hasta variables administrativas como el servicio clínico donde fue atendido cada paciente, la duración de la estancia o el tipo de finalización del episodio. Variables críticas, en definitiva, para accionar una estrategia de comercialización global a la vez que enfocada.

La información procedente del CMBD permite mejorar la eficiencia de la fuerza de ventas desde un doble punto de vista: por un lado, aporta cifras objetivas del mercado potencial para cada molécula, combinándolas con información clave para segmentar dicho mercado (y el esfuerzo comercial oportuno).

Por otro lado, abre la puerta a capitalizar un conocimiento altamente específico de los procesos clínicos a los que se dirige cada producto, permitiendo una contextualización del mensaje comercial con la realidad diaria del prescriptor, anticipando el modelo relacional propio de las especialidades de nicho: interlocución informada y personalización del mensaje.

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Referencias:

1. IMS Health. Intelligence.360. Global Pharmaceutical Perspectives. 2007.

2. IMS Health. IMS 2008 Global Pharma

ceutical Market Forecast. March, 2008

3. Elaboración propia a partir de Bases de Datos de hospitalización. Año 2006.

4. Farmaindustria. La industria farmacéutica en cifras. Distribución y Dispensación. 2004

5. Bordas JM, Casajuana J. Prescripción inducida en atención primaria: de la excusa pasiva a la gestión activa. FMC 2000; 07(5): 323-328.

6. Induced prescription in Barcelona’s Primary Health Care Study Group (Institut Català de la Salut). Induced prescription in primary healthcare. Eur J Gen Pract 1999; 5: 49-53.

7. Ruiz E, Unzueta L, Fernández J, Santisteban M, Lekue I. Prescripción inducida en

Atención Primaria de la comarca de Bilbao. Aten Primaria 2002; 29 (7): 414-420