Los elementos fundamentales que permiten definir los indicadores de éxito de un comercial (tanto vendedor, gerente de zona o gerente nacional de ventas) son: la motivación, la formación y experiencia, sus resultados y sus competencias sin que este orden presuponga ningún tipo de prioridad de un indicador sobre otro.

Las redes de venta están formadas por profesionales que, en un alto porcentaje (podríamos situarlo en un sesenta por ciento), no tienen formación universitaria y que, por lo tanto, su horizonte profesional, salvo excepciones, se centra en una actividad exclusivamente comercial. Bastaría para ello buscar un Centro de Atención Primaria en una hora de máxima actividad promocional para comprobar qué porcentaje de vendedores son universitarios.

Normalmente un gerente de zona procede de una promoción, en su día, de un vendedor que tuvo unos buenos resultados de venta aunque su función actual no sea “hacer” si no “hacer hacer” o ayudar a hacer y por lo tanto, con un perfil diferente. En esta promoción se tendió a valorar más la formación universitaria, pero las gerencias de zona están repletas de profesionales sin formación universitaria que pueden tener el mismo éxito que los universitarios, al menos en el contexto actual de la industria.

Un vendedor de la industria no tiene una vocación profesional previa dado que no existe una formación universitaria anterior que la valide y que, por lo tanto, desarrolle expectativas profesionales. Si hacemos una encuesta en el entorno sanitario, que es el que tiene más próximo, se la percibe como una actividad donde “se vive bien y se gana dinero”. Y desgraciadamente éste es el caldo de cultivo motivacional que hace que “otro” profesional (universitario o no universitario) decida probar esta alternativa laboral.

En la práctica, es una actividad que, por un lado, es dura en tanto que trabaja en un entorno excesivamente competitivo, especialmente en líneas de Atención Primaria (pero también, no nos engañemos, en líneas hospitalarias) pero también cómoda dado que se realiza en un corto espacio de tiempo lo que permite tener momentos de distensión frecuentes que hacen más flexible y llevadero el trabajo. Esta paradoja hace que la industria, además de otros aspectos, fidelice a muchos profesionales que, por otro lado, saben también que ofrece niveles salariales mucho más elevados que en la mayoría de otros sectores. Saber valorar el grado de compromiso y motivación de un comercial, mucho más que en cualquier otro profesional, es fundamental a la hora de analizar el ajuste profesional y su pronóstico de evolución de un buen comercial.

Existe un lógico esfuerzo de la industria por medir el perfil y la eficacia individual de cada vendedor, buscando indicadores de éxito más allá de los propios ratios de venta que son siempre cuestionables. Y son cuestionables porque es muy difícil valorar y ponderar todas las variables en un sector que, por diferentes razones y con mucha frecuencia, está cambiando las zonas de trabajo o territorio de sus comerciales. Estas variables pueden ser: Situación inicial de la zona cuando fue asumida por el vendedor al incorporarse a ella por primera vez, tiempo de permanencia en la zona del vendedor, perfil profesionales de los competidores de su zona, inversiones en la zona (suya y de la competencia), dónde se origina la prescripción realmente, grupos de compra de la zona, etc. Esta valoración se puede complicar aún más si el vendedor que hay que evaluar, se encuentra trabajando dentro de una o varias líneas espejo que están impactando a los mismos clientes y con los mismos productos que hay en sus bric o territorio, como es habitual en las grandes estructuras comerciales.

Pero de todos los indicadores objetivos posibles, sólo suele ser valorado el primero en los rapports de venta oficiales: el Crecimiento de la Zona.

El análisis y ponderación del resto de ítems apuntados corresponde, en todo caso, al gerente de zona quien debe valorar cualitativa y cuantitativamente el desempeño de sus vendedores con las dificultades naturales de tener una información clara y objetiva del resto de ítems.

Desde Recursos Humanos, o incluso desde el área de Formación con mayor presencia actual dependa o no de la primera, el esfuerzo de medición de eficacia de un comercial suele dirigirse a valorar el perfil duro de los vendedores y orientarse hacia un escenario de futuro de la industria.

Con esta filosofía, y especialmente en laboratorios de una cierta dimensión, se han ido buscando correlaciones de resultados de venta con factores como la formación, la experiencia, la edad, el sexo, etc., que permiten definir qué perfil de vendedor se debería seleccionar en procesos de búsqueda interna o externa. En algunos casos se han encontrado datos interesantes, pero pocas correlaciones matemáticas como indicadores objetivos, prácticos y estandarizados. Es decir, no se suelen encontrar correlaciones reales entre esos ítems y resultados de venta, aunque cada laboratorio tiene una visión y exigencia corporativa de considerar la formación como una exigencia en el perfil de sus vendedores. Ni siquiera la experiencia previa ha sido, en algún estudio realizado, un indicador objetivo de éxito a la hora de valorar y prever sus resultados.

La dificultad de encontrar ese “Perfil de éxito” objetivo en un comercial, ha llevado a reorientar de nuevo la mirada hacia aspectos más competenciales que exclusivamente formales (Resultados y “Perfil Duro”) aunque lo ideal es siempre tratar de que ambos sean coincidentes. Este planteamiento permite incorporar competencias exclusivas del sector, exclusivas de la cultura de la compañía y propias del futuro escenario comercial de la industria.

Uno de los proyectos habituales en la industria es el de valorar en qué aspectos el cambio del mercado farmacéutico afecta a las funciones y competencias de sus comerciales. Éste sería, por ejemplo, un ejercicio interesante que contemplase esos cambios.

Es cierto que, en la medida en que se concrete y consolide ese perfil futuro, tanto en el del vendedor, como en el del gerente de zona como gestor real de su territorio, con sus objetivos muy definidos y un salario totalmente ligado a sus resultados, tendrán mayores posibilidades de éxito aquellos candidatos con una formación superior, aunque eso no sería excluyente para los que no lo tienen.

La actividad comercial se desarrolla entre dos polos. Un polo tradicional relacional basado en aspectos vinculados a la empatía y orientación hacia el cliente y un segundo vinculado a los resultados y a la gestión del negocio, considerando al cliente como a un partner que debe recibir respuesta a sus necesidades dentro de un marco ético. Por lo tanto, estos dos ejes deberían estar presentes en la definición de competencias clave de un comercial.

Estas cuatro áreas (Motivación/Compromiso, Formación/Experiencia, Resultados y Competencias) son importantes y un modelo serio de evaluación de las redes de venta, con sus indicadores, debería contemplarlas.

A las empresas les corresponde valorar sus criterios de eficacia comercial, sin perder de vista sus limitaciones ya que no son tan fiables como a primera vista parece. Esos resultados de venta individualizados deben ser ponderados por los gerentes de zona en el contexto de la evaluación de desempeño anual. Asimismo, las empresas deben definir, también, el nivel de experiencia y formación exigibles para optar a dichos puestos aunque el grado debería de estar mediatizado por el nivel de necesidad de unos resultados (corto, medio o largo plazo).

Es decir, cuanto más corto es el plazo para dar resultados, mayor será el nivel de exigencia de experiencia. En general, esto tiene más importancia cuando se trata de desarrollar estructuras comerciales implicadas en proyectos de comercialización de nuevos lanzamientos.

Las áreas donde la aportación externa (consultoría) puede ser más importante son en las de evaluación de competencias y motivación ya que forma parte de su trabajo diario. Por el contrario, valorar estos aspectos desde dentro de las empresas es más complejo, especialmente cuando se trata de identificar competencias de un profesional no vinculadas a su trabajo diario y, consecuentemente, la empresa no tiene indicados objetivos. Este hecho se produce especialmente al evaluar colaboradores que forman parte de un colectivo susceptible de promocionar a posiciones en las que han de desempeñar funciones que no han desarrollado nunca. Por ejemplo la gestión de equipos en la promoción de un vendedor que opta a una posición de gerente de zona.

En cualquier escenario, lo importante es tener una visión global de un comercial que contemple las cuatro áreas y que permita, en definitiva, entender qué quiere hacer (motivación); qué sabe hacer (formación y experiencia); qué resultados ha tenido (ventas) y cómo lo ha hecho y qué podrá hacer en el futuro (competencias).

Los profesionales que han estado trabajando en ambas fronteras del análisis (Ventas y Recursos Humanos) son los que garantizan mayor éxito de predicción en el perfil de los profesionales que trabajan en el área comercial.