Recursos Humanos. ¿Escasez de talento en el marketing farmacéutico?

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Luis Truchado. Socio-Director de EuroGalenus y Profesor del PSIF del Instituto de Empresa.

Recursos Humanos. ¿Escasez de talento en el marketing farmacéutico?

15/1/2007
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Desde hace algunos años, se escucha con cierta frecuencia que falta gente de verdadero talento en marketing farmacéutico, que algunos –o bastantes- profesionales de la función no aportan un gran valor a los productos que gestionan, o no tienen perspectiva estratégica de la molécula en su segmento, o no conectan con la red de ventas, o no saben trabajar con proveedores externos... De hecho, es una realidad, que desde hace algunos años, todos los laboratorios grandes tienen abiertos procesos de búsqueda o selección para product managers y generalmente, han encontrado dificultades y frustraciones en su reclutamiento.

 

Siempre recuerdo lo que nos enseñaron hace años: la posición de product manager fue creada a principios de los años 50 por Procter&Gamble y rápidamente copiada por las grandes corporaciones de productos de consumo, para formar a sus directivos en las múltiples tareas de un futuro director general. Recuerdo cómo algunas empresas incluso consideraban a sus PM’s como un director general del producto. Tanto la dimensión de contenidos del puesto, como su visibilidad y consideración dentro de la compañía eran acordes: lo que se les daba, se correspondía con lo que se les exigía. Tampoco estamos hablando de hace tanto tiempo: PM’s con esa consideración abundaban hace 10 ó 15 años, aunque es cierto que todavía quedan algunos. ¿Qué ha cambiado y hacia dónde evoluciona la posición?

El entorno
El proceso de globalización y las nuevas tecnologías han posibilitado por primera vez en la historia superar las distancias y la dispersión geográfica, para poner en contacto grupos sociales y de trabajo de todo el mundo a un mismo tiempo a través de redes. Ahora es más sencillo y controlable enviar órdenes a distancia, y los cuarteles generales de las corporaciones no son la excepción. El poder de la central sobre las afiliadas se ha ido fortaleciendo en casi todos los laboratorios.

Las fusiones y adquisiciones se han incrementado: crecer, alcanzar un tamaño mínimo eficiente y disponer de un mayor presupuesto para innovar (I+D+i), como principios de una organización. En un mundo tan competitivo se nos está obligando a la especialización y la supra especialización, aún más en la industria farmacéutica, tan llena de diversas áreas terapéuticas, segmentos y nichos.

Según un estudio del sector farmacéutico europeo de PwC, los rasgos más importantes de la actual coyuntura de la industria farmacéutica son la consolidación de la franja media del mercado en Europa y Estados Unidos, el incremento de los costes de I+D, la incapacidad de hacer frente al necesario incremento de nuevas entidades químicas y la reducción de márgenes por los productos genéricos.

Las grandes compañías tratan de concentrar capitales, buscar economías de escala para abaratar costes y añadir nuevos productos a su pipeline. La informática, la microelectrónica, la biotecnología, los nuevos materiales, la nanotecnología, etc. hacen parte de las nuevas tecnologías, las cuales se han constituido en nuevos paradigmas científico-tecnológicos, que ofrecen increíbles oportunidades técnicas y económicas, que combinadas con las técnicas tradicionales, generan estrategias de I+D muy poderosas. Aun cuando el fenómeno de la globalización se ha hecho más visible en el sistema económico, lo cierto es que tiene un impacto mucho más trascendente, en la medida en que está posibilitando el surgimiento de una verdadera Sociedad Global con el desarrollo de nuevos valores, actitudes y de nuevas instituciones sociales.

La empresa debe calibrar sus déficit en liderazgo, comparando las cualidades de su “banquillo” actual de líderes, con sus futuras necesidades organizacionales y determinar qué camino será el mejor para llevar a cabo su estrategia. Por un lado, si debería revisar sus aspiraciones y, por otro, si debería desarrollar líderes internamente (y cuántos), además de contratarlos externamente y participar de la que se ha dado en llamar La Guerra por el Talento.

Algunos analistas describen un sector en el que ahora “predomina la homogeneidad, lo políticamente correcto”, el control más que la planificación, la falta de perspectiva, el gregarismo gerencial, la inseguridad profesional y personal, la aversión al riesgo, el miedo a ejecutar decisiones, la vanidad, el analfabetismo emocional, algo de arrogancia... conformando un sector atractivo para quienes lo ven desde fuera, pero no exento de miserias y contagiado de la enfermedad del commodity: demasiada igualdad, demasiada mediocridad, en definitiva, demasiada escasez de talento.

La cultura empresarial
El ser humano es fuente de ideas, pero al mismo tiempo ningún individuo es lo suficientemente inteligente como para evaluar sus propias ideas si no es dentro del conjunto de una organización. El producto de lo aprendido, de la experiencia grupal y su evolución y permanencia, es lo que denominamos cultura empresarial.

Según el sociólogo Edgar H. Schein, el término cultura hace referencia a un modelo de presunciones básicas inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna. Estas presunciones deben ejercer la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros de la empresa como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas.
Pero la cultura condiciona al ejecutivo más de lo que él condiciona a la cultura. ¡Y es tan difícil y largo cambiar una cultura empresarial equivocada! El problema nace cuando la adaptación debe hacerse en un corto periodo de tiempo. El mercado obliga en el sector farmacéutico: ha cambiado y está cambiando a una velocidad tan importante, que obliga a replantear muchas estrategias de marketing, al tiempo que tiene que conseguir que las personas se comprometan con la organización.

Existe escasez de talento generalizado, combinado con una situación técnica de pleno empleo a la que no estábamos acostumbrados, pero sobre todo en algunos perfiles de la industria farmacéutica (IF). El liderazgo de una empresa implica algo más que tener unos cuantos hombres o mujeres valiosos en la cúpula directiva. Normalmente, incluye un pequeño porcentaje de los empleados de toda la organización, capaces de ofrecer avances cuánticos en rendimiento. Todos hemos oído decir cosas como que en el laboratorio X las personas claves son cuatro, aunque sean 400 de plantilla.
Un factor que ha sido clave en agravar el problema ha sido la actitud de algunas compañías en años de boom económico de fichar candidatos de marketing de la competencia antes que desarrollar a los junior propios. El famoso cambio “en paralelo” que llevó hace años a situaciones de inflación salarial injustificada y a muchas decisiones equivocadas. Muchos departamentos de Recursos Humanos no han llegado a entender por qué muchos candidatos de empresas competidoras no encontraban atractivo el cambio a su glamouroso laboratorio... ¡porque era un mero cambio en paralelo, disfrazado de “reto”!

Otro factor importante ha sido la dificultad de crecer profesionalmente en departamentos de marketing cada vez más chatos y con menores niveles jerárquicos. Ahora muchos PM junior o senior reportan al director de la unidad de negocio, que acumula las competencias que antes tenían los Group PM’s o los Franchise Managers. Hay que reconocer que cuesta dar el salto a un puesto directivo cuando no has dirigido equipos de cierto tamaño.

La función de marketing
El enfoque actual del marketing en una afiliada farmacéutica se dirige mucho más hacia los diversos clientes, prescriptores, influenciadores, compradores, medios, acceso, etc., que hacia el producto, como ocurría hace tiempo. En muchos laboratorios, el producto viene definido por la central en tal grado de detalle, que el PM tiene muy poco margen de actuación y, en consecuencia, tiene reducidas o “amputadas” muchas competencias históricas de la posición. ¿Cuántos PM actualmente conocen un dato clave de su producto como es el coste y el margen de contribución? ¿Cuántos han participado en un diseño de producto desde cero?

Se intenta personalizar toda la información dirigida a los profesionales de la salud buscando canales alternativos no presenciales. Pero, ¿cómo aumentar la imaginación, la capacidad innovadora, el compromiso, la curiosidad, la disposición para asumir responsabilidades y habilidades para motivar? .
En la segunda mitad de la década de los 90, Gary Hamel (Profesor de Dirección Estratégica e Internacional en la London Business School y la Harvard Business School) fue más allá, afirmando que un problema en las empresas, “En un mundo discontinuo, la innovación estratégica es la clave de la creación de valor”, no es por escasez de recursos, sino por escasez de imaginación.

La actitud ante el trabajo
Quizá las ideas realmente innovadoras deban surgir de mentes jóvenes; la estrategia requiere de nuevos puntos de vista, mirar al futuro de forma diferente, con otros ojos, de construir... La empresa debe ser capaz -en todo momento y en cualquier fase de un ciclo- de atraer e integrar al talento joven doméstico y también el que viene y va a ir viniendo cada día más de fuera de sus fronteras.

En la sociedad del conocimiento puede estar faltando actitud. Que me aspen si parece que vaya a defender una idea como la de que “cualquier directivo pasado fue mejor”, así que intentaremos desarrollar la idea:

La prisa por desarrollar directivos más rápido de lo recomendable fue la base del estudio elaborado por Schein en 1978, con jóvenes profesionales que señalaban que no podían sentirse aptos para ocupar puestos de alta dirección mientras no se desarrollaran tres capacidades:

- La analítica: para identificar y formular los problemas.
- La relacional, para instaurar y mantener distintas relaciones y grupos.
- La emocional, para controlar la tensión de la función directiva.

Sin embargo, el sector se enfrenta a un futuro incierto. La sofisticación de las tecnologías en el campo de las comunicaciones ha transformado las relaciones entre profesionales. En Sociología se habla de Analfabetos Relacionales. La calidad de las interacciones permite aprender del otro, enriquecerse con su experiencia, tenerlo en cuenta, defender sus puntos de vista, sentir sus emociones al aportar ideas, pero el abuso de la tecnología ya no garantiza la transferencia de conocimiento, sólo la facilita.

¿Qué falla en la cantera para que muchos jóvenes ejecutivos no quieran o no sean capaces de asumir puestos directivos? Las competencias necesarias para desempeñarse en el puesto de trabajo -por desgracia- no se adquieren en un aula, sino en la práctica diaria y a lo largo de muchos años. Se necesita invertir mucho tiempo y dinero en aprender esas tres capacidades. Todo parecido entre las carreras de Ciencias de la Vida y esas competencias necesarias para el trabajo en marketing farmacéutico es pura coincidencia. Hasta las cámaras de comercio han dado un toque de atención al sistema educativo: el mercado laboral exige profundos cambios, y entre esos cambios está el fomentar la innovación y la capacidad de emprender.

El sociólogo de la UNED, Prof. Antonio López, suele aportar mucha luz desde su perspectiva académica. Creo muy acertadas algunas paradojas que hemos revisado juntos sobre los Trabajadores del Conocimiento: que somos todos los que trabajamos en la IF, -que hace mucho que no se puede considerar una industria manufacturera, sino una Industria del Conocimiento-.

Por ejemplo, la paradoja del Licenciado, quien tras terminar la Universidad debe empezar de nuevo a estudiar para preparar el postgrado adecuado; la paradoja de viejos y jóvenes, que quizá tengan que trabajar más años -y no menos- para mantener el estado del bienestar futuro o la del profesional que cae en la trampa de la Calidad de Vida, ¡pero no tras doce o quince años de trabajo, sino cuando apenas lleva cuatro o cinco! Estos profesionales creen que han llegado a un satisfactorio y pleno desarrollo profesional, y mantienen actitudes poco entusiastas. No buscan desarrollo, ni implicación extra, se acomodan... ¿Podemos imaginar lo que puede ocurrir cuando venga la siguiente crisis económica?

Trabajar con poca motivación, casi a disgusto, pretendiendo que el trabajo en una empresa por cuenta ajena sea equiparable a un puesto público obtenido por oposición, puede ser una razón del fracaso profesional. Algunos jóvenes de generaciones recientes parecen olvidar que todas las empresas valoran la formación que aportan, claro; pero también la capacidad de esfuerzo, de actitud, de lo que los anglosajones llaman: “walk the extra mile”.

Algunas soluciones
Como Consultores de búsqueda de directivos, solemos defender que tan equivocada es la política de fichar de fuera a la mayoría de puestos clave, pues evidencia falta de planificación, probable desmotivación, alta rotación..., como empecinarse en promocionar a cualquier empleado propio siempre, sin contrastar las alternativas del mercado. En este caso, la endogamia resultante habla de una cultura, a veces sectaria y de candidatos futuros afectados de monoculturitis, patología que luego resulta muy dolorosa de tratar cuando se han pasado demasiados años en la misma organización.
Una estrategia ganadora surge del diálogo, de nuevas conexiones, de una red de relaciones horizontales. El compromiso es esencial, y no nos referimos a comprometer los recursos de la compañía, sino a poner la voluntad, la pasión y el entusiasmo de todos en alcanzar las metas propuestas. En caso de fracaso, la pérdida más evidente es la del conocimiento, experiencia y relaciones aportadas por las personas que defraudadas o desmotivadas, deciden abandonar la organización.

Adaptabilidad: Nos hemos preparado para asumir y aplicar constantemente cambios en nuestras vidas. De igual modo, debemos adaptarnos a los cambios que se producen en las empresas. Aunque el tiempo suele jugar en contra de la adaptación.

Formación/Coaching/Mentoring: Con el objetivo de evitar la pérdida de talento, se hacen muy necesarias las tutorías, evaluaciones periódicas y planes de formación específicos para favorecer la gestión de la carrera de la plantilla y conseguir desarrollar y retener a los profesionales más valiosos; particularmente a los que tienen entre tres y seis años de experiencia, que son los más proclives a marcharse.

Motivación por la emoción: Una cuestión clave para estimular la motivación es la emoción de los empleados. La emoción es uno de los valores claves en la organización, la base del trabajo en equipo, la empatía y la necesidad de gestionarla de cerca. La compañía debe aprender a producirla y gestionarla.

A largo plazo, las empresas deben tomar posiciones. Una empresa puede contratar y atraer a líderes potenciales con una década de anticipación a la necesidad del mercado (key talents), y puede ayudarles a crear las redes internas necesarias para el éxito a largo plazo.

A medio plazo, cultivar líderes para funciones específicas durante uno o dos años. Este esfuerzo de job rotations requiere reconocer las competencias, el comportamiento y el modo de pensar que deben poseer los líderes para estar preparados para roles futuros.

Y compensar a corto plazo: experiencias enriquecedoras y cometidos flexibles, son los principales vehículos de desarrollo para los líderes. Las oportunidades de conseguir avances en rendimiento son críticas no sólo para conseguir los objetivos de rendimiento de una empresa, sino también para desarrollar a su mejor personal.

Para que este proceso tenga éxito, los primeros ejecutivos necesitan adquirir una comprensión integral de cada individuo, que incluya capacidades profesionales, tales como cualidades de liderazgo, compromiso, desempeño, alineamiento, historial y potencial, así como atributos personales clave, como estilo, carácter, motivación y dotes de comunicación.

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