El entorno actual y futuro
La situación planteada allí, en un sector primo hermano del farmacéutico, nos ilustra sobre una situación que se da en los diferentes países de la Unión Europea, con características similares, pero con componentes locales que merecen ser tenidos en consideración.

En el IX Foro de la Industria Farmacéutica, celebrado a finales de marzo de 2006 en el Instituto de Empresa en Madrid, se presentaban los resultados preliminares de un estudio cualitativo realizado a partir de entrevistas semiestructuradas a primeros ejecutivos de compañías farmacéuticas en España. Cuatro de los temas más destacados por los entrevistados fueron:

• Adquirir nuevas competencias para competir en un entorno turbulento.

• Transformar los modelos de marketing y ventas para poder dar respuesta a un mercado de demanda frente a uno de oferta como ocurría hasta ahora.

• Atraer y retener talento capaz de innovar.

• Gestionar el conocimiento interno y externo.

El cambio necesario en las compañías farmacéuticas ha de llegar a todas las áreas de la misma. El comportamiento del mercado, sus necesidades y, no lo olvidemos, sus posibilidades, obligan a desarrollar no solamente nuevas formas de acceso, sino también de investigación.

Lo que hasta ahora se trataba mediante relaciones con un interlocutor casi único, generalmente el médico, ahora los actores se han multiplicado por 4 y, a veces, por más.

Las políticas farmacéuticas cada vez se parecen más, la globalización también las afecta, y las compañías reaccionan frente a ellas con tiempos de respuesta que pueden superar los dos años, cuando ya no se puede proporcionar una respuesta adecuada a las necesidades del negocio.
Las lamentaciones sirven de poco. La demanda exige nuevas pautas, nuevas aproximaciones y nuevos enfoques. La respuesta a ello es: innovación.

Algunas barreras a superar

La barrera de la investigación
“Frente a un nuevo lanzamiento vamos a investigar qué piensan los médicos especialistas de…” Muy bien ya lo sabemos. ¿Con ello vamos a poner el medicamento accesible a partir de la próxima semana?

Algunos enfoques se han de cambiar y el conocimiento generado ha de servir para influir más que para constatar.

La barrera de la inversión
El ROI de la inversión se plantea a corto plazo. El enfoque al producto lo permite y es necesario que así sea, pero frente a las nuevas situaciones en las que se invierte en proyectos relacionados con la “marca” de la compañía, el retorno de la inversión se hace más difícil de calcular y, lo que es más importante, no obtendremos retorno a corto plazo.

La barrera de la innovación
Talento innovador es lo que falta en cualquier posición, pero en marketing y ventas es una necesidad imperiosa.

¿Todos los esfuerzos de comunicación mediante campañas, folletos y otros artilugios que se vienen desarrollando desde siempre son percibidos por los clientes como algo útil? La respuesta que le doy a esta pregunta, después de una “investigación” particular con médicos de distintas especialidades, es que jamás les ha modificado un comportamiento. En cambio, la profesionalidad de un delegado, de un PM o de un directivo, que les ha solucionado un problema o le han proporcionado una información clave para tratar a un paciente, eso sí que es valorado.

En definitiva: “Marketing y ventas basado en la evidencia”.

La innovación pasa por la integración
Con demasiada frecuencia nos encontramos con fragmentación de funciones que conlleva una falta de comunicación y cooperación interna. Para que el marketing y las ventas sean efectivas en el nuevo entorno del mercado, bajo nuestro punto de vista deberían contemplarse varios aspectos de forma integrada. En este caso proponemos la “regla del 9”: nueve enfoques integrados en tres aspectos:

Aspectos relacionados con la estrategia
La compañía que afronta los nuevos retos del mercado de demanda ha de trabajar intensamente en tres direcciones:

• Nueva cultura. De nada sirve crear departamentos transversales si no se desarrolla una nueva cultura interna que permita afrontar los nuevos retos. Todos los departamentos y unidades de negocio han de entender, comprender y compartir el nuevo escenario y trabajar en la dirección adecuada.

• Ejecución de la estrategia. Aunque parezca obvio, no siempre se tiene conciencia de que se está ejecutando una estrategia. En primer lugar se ha de formular, seguidamente comunicar y finalmente seguir mediante los indicadores seleccionados.

• Valor de marca de la compañía. Aunque el negocio hasta ahora ha estado enfocado a producto, cada vez más ha de pesar el componente “marca compañía”. El posicionamiento y la comunicación de la compañía ha de proporcionar un valor añadido a medio plazo. Para ello, se han de desarrollar iniciativas particulares de acuerdo con el posicionamiento seleccionado.

Aspectos relacionados con el marketing
• Conocer a los nuevos decisores. En un mercado de oferta, conocer a los decisores, los médicos generalmente, es relativamente fácil. En un mercado de demanda, con 17 Comunidades Autónomas que deciden y lo hacen de forma diferente, la situación se complica algo más. La investigación clásica no sirve, como tampoco sirven las formas de acercamiento tradicionales. La innovación es la regla.

• Lobbying. Aunque en nuestro entorno este término se entiende y se practica de forma desigual, es muy importante disponer de un sistema de acercamiento diferenciado que permita anticiparse a los cambios que se van a producir. Como decía un director general de una compañía farmacéutica española: “Ya no podemos pretender que un “amigo” del Ministerio nos va a proporcionar un trato amigable”. Por lo tanto esta función se ha de estructurar y profesionalizar.

• Venta de procedimientos. Si nos fijamos en otros sectores podremos aprender algunas cosas. De vender productos informáticos, a vender soluciones para su empresa. Es un cambio importante en el sector de las tecnologías de información. La venta de productos farmacéuticos sin un valor añadido percibido hace que se pierdan oportunidades de negocio. El medicamento va aparejado a otros aspectos relacionados con diagnóstico y otros procedimientos. Para ello se requiere: innovación.

Aspectos relacionados con la organización
• Replantear la estructura. Para hacer frente a los nuevos retos hemos de organizarnos de otra manera. No sólo reorganizarnos, sino hacer todo lo demás. Introducir estructuras horizontales tales como: Relaciones Institucionales, Market Acces, Fundaciones y otras, no resuelve el problema si no se cambian y adaptan las unidades de negocio a la nueva situación. El adelgazamiento quitando grasa, es una receta compartida por muchos altos ejecutivos de este sector. En la práctica, pocos dan el paso decisivo para ello.

• Orientar las áreas de soporte al negocio. Para que las áreas de negocio funcionen de forma fluida en este entorno, las áreas de soporte han de entenderlo y reorientar sus actividades para proporcionar el soporte adecuado que permita tiempos de respuesta más rápidos.

• Optimización de procesos. La efectividad pasa por gestionar muy bien los procesos de la compañía. Aquí, una vez más, la innovación es una pauta obligada. Identificarlos, definirlos, medirlos y mejorarlos, puede contribuir a alcanzar las cotas de excelencia a la que aspiran muchas compañías.

Constataciones finales
Las compañías de cualquier sector que obtienen resultados sostenibles por encima de la media, gestionan muy bien la estrategia; desarrollan una cultura de enfoque al cliente adecuada; ejecutan las operaciones de forma impecable, utilizando muy bien los instrumentos de gestión, los que sean y, finalmente, se estructuran con la finalidad de que el cliente perciba dicha estructura como un valor añadido.

En este sector, muchas son las compañías que tienen un modelo de gestión en esta dirección, pero no todas lo hacen con la misma intensidad. Oportunidades de mejora existen y la innovación en la gestión es una de ellas. No es suficiente con tener productos innovadores, hemos de ser capaces de ponerlos a disposición de los pacientes lo antes posible para que el retorno de la inversión sea el esperado.

Generar y gestionar el conocimiento adecuado al nuevo entorno, integrar acciones e innovar en cualquiera de las áreas que hemos tratado, parece la forma más indicada para afrontar algunos de los retos de este sector.