El consultor. Ese sujeto de traje oscuro, que se mueve de acá para allá con su ordenador portátil a cuestas, rezando palabras en inglés que tienen su traducción precisa en castellano (slide, kick off meeting, deck, benchmarking, …), y que asegura que agrega mucho valor en las compañías donde trabaja. ¿De dónde viene? ¿Por qué? ¿De qué sirve? …

Los inicios. Asesores tradicionales
En la antigüedad, la única forma de organización humana semejante en tamaño y/o complejidad a la empresa actual eran los estados. La mayoría de los líderes de estas “organizaciones”, tanto los que han pasado a la historia por su excelente gestión al frente de su gobierno, como aquellos más mediocres, se han valido de asesores que han aportado su conocimiento con mayor o menor acierto. Informadores que fuesen capaces de facilitar los datos necesarios para tomar una decisión y expertos en diversas materias que aportasen una recomendación “externa”, una segunda opinión, incluso aunque esta no fuese siempre la más adecuada.

A principios del Siglo XX, empiezan a aparecer varias compañías de un tamaño considerable, con orientación internacional, y con problemas más complejos. De esta época data también la creación de algunas de las consultoras más famosas que hoy conocemos, que asistieron a aquellas compañías en la resolución de algunos de sus problemas. Y aunque desde entonces hasta hoy es posible observar variedad de motivos (en algunas ocasiones cuestionables) en la contratación de consultores, el inicio y el desarrollo de este negocio de consultoría se ha basado fundamentalmente en los mismos dos activos principales que fueron clave para los antiguos asesores: la información y la experiencia.

La sociedad de la información
En los últimos tiempos, el desarrollo de la sociedad de la información ha modificado considerablemente la toma de decisiones y la gestión de las compañías. No es que ahora se tomen mejores decisiones que antes (ni tampoco peores). Tampoco es más fácil gestionar las compañías (ni más difícil). Simplemente ahora se sabe mejor por qué se toman las decisiones. Y se dispone de cuantiosos análisis y datos que apoyan las decisiones tomadas.

Por ejemplo, hoy es posible para una compañía farmacéutica conocer con mucha precisión el potencial del mercado en el que está centrada su investigación, en cada uno de los países del mundo en los que tenga interés. Basta con mirar algunas bases de datos demográficas y epidemiológicas, disponibles de forma gratuita o con un pequeño cargo en Internet, mantenidas por los diversos organismos nacionales de estadística y sanidad. Por otra parte, se dispone de información detallada de los clientes de la compañía (especialidad, número de pacientes en la consulta, muestra de las recetas que prescribe, hábitos prescriptivos, publicaciones que lee, número de teléfono,…), a través de bases de datos disponibles en el mercado o de información recogida y actualizada por los propios delegados en el campo con los dispositivos de comunicación portátiles que utilizan en su trabajo diario.

Y esto es una muestra en un sector como el farmacéutico, en el que la información es “escasa” en España aún. Las entidades financieras disponen de más de un indicador de la renta de la mayoría de sus clientes; las operadoras de telecomunicaciones tienen acceso a gran cantidad de información sobre las preferencias de sus clientes…

La información ha pasado de ser un factor diferencial en el éxito de una empresa a ser un factor higiénico. De hecho, podemos decir que hoy se dispone (o se podría disponer) de tanta información que la clave consiste en utilizar la información adecuada para realizar los análisis relevantes que realmente nos ayuden en la toma de decisiones.

La disponibilidad, el acceso y la capacidad de análisis de la información con herramientas computacionales han transformado también el mundo de la consultoría. Donde antes se aplicaba únicamente la experiencia y el sentido de negocio hoy se puede hacer una consultoría basada en evidencias. La información está siendo sustituida por la metodología como activo de valor para la consultoría. Metodología entendida como capacidad para analizar sistemáticamente los problemas de forma que se facilite la obtención de soluciones viables. Metodología como inteligencia aplicada a la información disponible para obtener un conocimiento robusto y útil a la hora de tomar decisiones.

La sociedad del cambio
Los mismos avances tecnológicos que han permitido construir la sociedad de la información han sido la causa de cambios irreversibles tanto en la sociedad como en la forma de trabajar en el mundo empresarial. La propia evolución de los sistemas que recogen y tratan los datos, y la búsqueda del máximo aprovechamiento de sistemas, datos y el conocimiento adquirido ha llevado a las compañías a modificar sustancialmente la forma de trabajo. La instalación de Datawarehouses, la puesta en funcionamiento de sistemas ETMS, no tiene ningún impacto si no se adapta el sistema de trabajo.
El diseño tanto de los sistemas como de los procedimientos a seguir una vez instalados estos sistemas, es algo muy delicado que de nuevo está constituyendo una ventaja competitiva en las compañías. El conocimiento de quien ha tenido éxito en la realización de otros cambios similares puede ser una ayuda fundamental. Por ello es frecuente contar con ayuda experta cuando se diseñan o implantan todos estos cambios.

Podría decirse, por tanto, que un tercer activo de valor de la consultoría actual, que está ganando cada vez más peso es la capacidad para actuar como motor de cambio, ayudando a las organizaciones a moverse hacia la siguiente fase en su desarrollo. Para que la consultoría siga desarrollando este activo es imprescindible no proponer cambios superfluos, y centrarse en aquellos de gran impacto, que hagan avanzar a las compañías en la dirección correcta y sean una garantía de éxito.

¿Necesitan medicinas los consultores? ¿Necesitan consultores las medicinas?
El sector farmacéutico presenta una serie de peculiaridades que han influido mucho en el desarrollo de la consultoría farmacéutica.

En primer lugar, el sistema de patentes establecido a nivel internacional favorece enormemente el que muchas de las compañías farmacéuticas sean gigantes internacionales. Sin embargo, el tamaño de las plantillas no es muy grande en cada país, comparado con otras compañías de otros sectores con facturaciones similares. Esto hace que las organizaciones sean más manejables a nivel local.

Distribución del gasto del presupuesto global en el sector farmacéutico

Existe una gran dualidad fragmentación-oligopolio el sector. El mercado farmacéutico no está dividido en segmentos sino en verdaderos submercados. Mientras que el comprador de un utilitario, casi siempre podría haberse comprado un monovolumen, un paciente hipertenso no obtiene ningún efecto beneficioso por tomar un analgésico (a no ser que le duela algo). Y las características y dinámicas de cada uno de estos submercados son realmente muy diferentes, tanto desde el punto de vista científico (mecanismos de acción, eficacia, …), como desde la perspectiva comercial. Por ello, aunque el mercado global no parece estar oligopolizado, en cada uno de los submercados sí hay un pequeñísimo grupo de compañías relevantes.

Por último, las áreas en las que se toman decisiones con mayor impacto en la cuenta de resultados son claramente I+D y Marketing y Ventas. Por una parte, son las áreas con mayor impacto directo en las ventas. Por otra, son aquéllas en las que la industria farmacéutica gasta la mayor parte de sus recursos. Por ello mejoras en la eficacia en estas áreas pueden suponer ventajas competitivas importantes.

Además, el área de Marketing y Ventas, que puede llegar a resultar amplísima en otros sectores, está restringida y adulterada por la fuerte intervención estatal: precios prefijados, imposibilidad de promoción al consumidor, producto difícilmente modificable…

Todas estas peculiaridades hacen que la curva de aprendizaje sea muy grande. Para entender correctamente los problemas, es necesaria una especialización en varios aspectos: Sector Farmacéutico, Área Funcional (I+D, Marketing y Ventas,…)…

Aunque es posible estimar el tamaño de un mercado potencial con datos que hay en Internet, no siempre es sencillo, hace falta una metodología adecuada, y no siempre existió Internet. Por ello, ha sido y es habitual utilizar expertos muy especializados para apoyar la toma de decisiones en esta área. Y dado que las decisiones de I+D se llevan a nivel internacional, la consultoría de desarrollo de porfolio ha evolucionado más con un foco internacional.

En el área de Marketing y Ventas, estamos siendo testigos hoy de un importante cambio. La industria farmacéutica, tradicionalmente con grandes márgenes, está experimentando presiones cada vez más fuertes en precios por parte de los sistemas de salud y los gobiernos que intentan controlar de alguna forma el gasto farmacéutico. Esto está suponiendo una desaceleración del crecimiento y un deterioro de la rentabilidad. La industria farmacéutica siente ahora la necesidad de optimizar la rentabilidad de las acciones de Marketing y Ventas, acciones donde está la mayor parte del gasto. Para ello se están implantando nuevos sistemas de trabajo que están contribuyendo a la profesionalización del sector: segmentación de los clientes, valoración continua de rentabilidades de segmentos de clientes, delegados, productos, etc.

Todos estos cambios están mejorando la capitalización de la información de los delegados. Además la dirección de las compañías intenta transmitir y exigir a sus trabajadores la puesta en práctica de una estrategia de ventas coherente.

Y alrededor de este cambio, que no ha hecho más que empezar, se está desarrollando una consultoría con una componente local importante, dada la necesidad de tener en cuenta las peculiaridades de cada país. Una consultoría que pone al servicio de los clientes la experiencia exitosa de proyectos de cambio similares, de resolución de casuísticas comunes dentro del área de Marketing y Ventas del sector farmacéutico.

Un vistazo al futuro
Una asignatura pendiente, que diferenciará a las consultoras que lleguen al futuro, es la capacidad de implantación. Algunas consultoras se preocupan cada vez más de que los proyectos que realizan se acaben implantando haciendo un seguimiento, bien previamente acordado con el cliente, o bien informal. Pero lo cierto es que actualmente, muchos proyectos de consultoría están diseñados de forma que es imposible implantarlos, o se abandona su implantación prematuramente por falta de tiempo o esfuerzo, aunque los resultados esperados sean muy interesantes. Esto puede suceder incluso cuando el valor que aporta el consultor es ser un motor del cambio. Recomendar un “decálogo” de cambios que servirán para adaptarse al entorno no garantiza una adecuada implantación. Además, después de la implantación, es necesario fijar un mantenimiento exhaustivo para que se siga mejorando gradualmente. De esta forma el papel de facilitador del cambio del consultor alcanzará su máxima expresión.