El (enigmático) caso de Juan Sáez: exposición
Juan Sáez es el director de Marketing de la filial española de una importante multinacional farmacéutica. La función principal de Juan es diseñar e implantar (con éxito, a ser posible) el plan de marketing, cumpliendo al máximo con las acciones y fechas previstas, todo ello enmarcado en el presupuesto aprobado por la dirección general.

El director general de la filial española confía desde hace años en el buen hacer de Juan Sáez, valorando en él especialmente su gran alineación, identificación y compromiso con la empresa y sus valores, su enorme capacidad de trabajo y y su orientación a resultados.

Desde hace algún tiempo, los resultados del departamento de Marketing están decayendo, siendo Juan plenamente consciente de ello. El motivo principal de los últimos fracasos es la excesiva acumulación de responsabilidades y tareas incorporadas por el departamento de marketing a medida que ha ido creciendo la compañía en España, junto a las dificultades “congénitas” para delegar de Juan Sáez.

Lo cierto es que Juan es buena persona y cuidadoso con su gente pero demasiado individualista, tiende a desconfiar de los demás y, como consecuencia de ello, no consigue delegar y acaba asumiendo él todo el trabajo.

Afortunadamente, Juan trabaja en una multinacional que descubrió hace ya tiempo que el área de recursos humanos no debe circunscribirse a controlar salarios (de hecho, funcionan con retribución a la carta) y tiempos (de hecho, se aplica un horario flexible al grueso de la plantilla), sino que también debe tener (¡eureka!) voz y voto en la estrategia de la empresa. El director general, que acumula en su haber unos cuantas tarjetas de exalumno de prestigiosas escuelas de negocio - y en línea con las “best practices” auspiciadas desde la matriz -, hace años que encargó a la dirección de recursos humanos la confección, dirección y ejecución anual del correspondiente plan general de formación. En el plan de formación 2005, Recursos Humanos, a sugerencia del director general, incluyó un plan específico con el objetivo de ayudar a desarrollar la competencia de “trabajo en equipo” y de “delegación” (los americanos lo llaman “empowerment”) para varios directivos, entre ellos Juan Sáez.

Las acciones formativas incluidas en dicho plan son sesiones teóricas donde se explica a la perfección qué es el “trabajo en equipo” y la “delegación”, así como las actitudes o comportamientos que conllevan dichas competencias. Juan, después de esta formación, domina a la perfección las bases teóricas del “trabajo en equipo” y de la “delegación”, sabiendo exactamente qué es lo que debe hacer y qué es lo que se espera de él. Sin embargo, Juan se está encontrando con verdaderas dificultades para llevar a la práctica conceptos que, durante las actividades de formación, le quedaron muy claros como, por ejemplo, la importancia de las “cinco ces”: Coordinación, Comunicación, Complementariedad, Confianza y Compromiso.

El (antes enigmático) caso de Juan Sáez: resolución
¿Por qué razón Juan es incapaz de llevar a la práctica lo que ha aprendido en el plano teórico?

Analicemos brevemente cómo funciona el cerebro y cómo registramos la información a través de él (nos lo ha explicado el director médico del laboratorio en el que trabaja Juan):

Parece ser que, cuando recibimos un estímulo del exterior, la información pasa en primer lugar por el sistema límbico (sede de las emociones), desde dónde iniciará un camino que termina en el córtex cerebral, zona que alberga la capacidad de razonamiento (en la mayoría de los mortales).

Un amigo psicólogo del director médico nos ha explicado que, cuando nos encontramos en situación de carga emocional (por ejemplo, de estrés, angustia o miedo), procesamos la información de forma diferente, interfiriendo en la manera que tenemos de razonar (debido al “peso” de las emociones, que a veces nos ayudan, pero otras nos complican un poco la existencia).

En resumen, la neurofisiología (y el director médico y su amigo psicólogo) nos ayuda a entender que es el sistema límbico dónde se originan emociones y sentimientos (miedo, ira, alegría, tristeza, pasión,…) y el que controla y determina el comportamiento emocional y los impulsos motivacionales, especialmente la motivación para el aprendizaje.

¿Qué necesitaba realmente Juan Sáez?
Juan ya entendía a la perfección, antes del curso, cuales son las bases del “trabajo en equipo” y la “delegación” y los conceptos teóricos que incluyen estas competencias. Por esta razón, las sesiones teóricas no han sido de especial provecho para él.

¿Cuál es el problema entonces? Que aunque Juan conozca cómo debe actuar, no sabe cómo llevarlo a la práctica porque no ha aprendido a gestionar sus propias emociones de forma adecuada.

Esta mala gestión de las emociones deriva de toda una serie de creencias o modelos que Juan tiene muy inculcados como, por ejemplo, “si no lo hago yo, los demás lo harán mal” o “tengo que hacer todo el trabajo porque soy el jefe” y que le hacen tener una actitud negativa hacia el trabajo en equipo y la delegación. Estas creencias y actitudes negativas son las barreras o dificultades que impiden a Juan el poder llevar a la práctica lo que conoce bien en el plano teórico.

Si se consiguiera “trabajar” la parte más emocional de Juan, explorando qué creencias sustentan ciertas actitudes o respuestas emocionales, se lograría cambiar sus actitudes negativas por otras más positivas.

Resumiendo, lo que Juan necesitaba era una formación focalizada en emociones y sentimientos (es decir las funciones controladas por el sistema límbico) que le permitiera experimentar situaciones relacionadas con el trabajo en equipo y la delegación para, primero, entender realmente dichas competencias, segundo, entrenarlas y, tercero, desarrollarlas e incorporarlas como nuevas habilidades.

El plan de formación
Empecemos por el principio: un buen plan de formación es aquel que aporta valor al empleado y, por supuesto, a la empresa (que, dicho sea de paso, por eso suele financiar las actividades incluidas en dicho plan), para lo cual parece muy conveniente que el plan y sus diferentes acciones estén alineados con la estrategia de negocio y con las necesidades reales de desarrollo de los participantes en los programas.

En un reportaje publicado recientemente (julio 2005) en “Expansión”, directivos de prestigiosas escuelas de negocio españolas destacaban el hecho de que cada vez más las grandes empresas exigen calidad formativa en vez de cantidad, poniendo en marcha planes de formación más ambiciosos y ligados a objetivos muy concretos. Los programas o cursos de carácter generalista están dejando paso a programas a la medida de las necesidades de sus directivos y empleados.

Un directivo real (no como Juan, para qué nos vamos a engañar) de una multinacional (en este caso, de alimentación) afirmaba hace poco tiempo a un importante periódico económico que “el objetivo de formar a los empleados es que sean mejores y que esto influya positivamente en los resultados de la compañía. La formación no es un premio ni un beneficio social, es una necesidad". Esa es la razón por la que es clave que el plan formativo de una organización esté alineado con la estrategia de negocio. “Las necesidades de la empresa deben traducirse en acciones formativas concretas", añadía el mencionado directivo.

El plan de formación debe reflejar muy bien qué competencias debe desarrollar cada colectivo y cada directivo, lo cual exige un paso previo imprescindible: detectar qué competencias se necesita entrenar. La identificación de competencias a entrenar debe realizarse a partir del contacto (continuo) con los responsables de las distintas áreas; a partir del mercado –siempre se debe observar qué está haciendo la competencia- y a partir de la evaluación de los empleados y de los programas formativos. Por supuesto, el diseño de un plan de formación centrado en competencias se ve enormemente facilitado en aquellas organizaciones que tienen un modelo de gestión por competencias, dado que tienen debidamente registradas las cualidades (los americanos lo llaman “skills”) que necesita cada directivo o empleado en su puesto y, mediante las evaluaciones de desempeño y las entrevistas de desarrollo, se pone en evidencia el “gap” entre lo deseado y la realidad.

En las empresas más punteras en recursos humanos, la formación está empezando a ser responsabilidad de los propios empleados, que diseñan directamente el plan de formación, consensuándolo con sus directores. Es decir, empieza a adquirir fuerza el concepto de “formación a la carta”.

Y, para terminar este recorrido acelerado por esa herramienta denominada plan de formación, no queríamos obviar una de esas preguntas que les gusta lanzar a los directores generales: ¿cómo evaluar el retorno de la formación?. La respuesta es compleja, pero nos gustaría apuntar una pista: un modo muy adecuado de evaluar la eficacia de un programa de formación es comparando los resultados de un área de negocio (o, un área geográfica si pensamos, por ejemplo, en fuerzas de ventas) que ha participado en dicho programa con los resultados de otro área de negocio (o geográfica) que no lo haya hecho todavía. El análisis comparativo también puede trasladarse o completarse con la evaluación del comportamiento de aquellos directivos que han participado en un determinado programa formativo en relación con los que no lo han hecho.

La formación experiencial
Sentadas las bases de un plan eficaz de formación (alineado con la estrategia del negocio; a la medida de las necesidades de la empresa; idealmente, a la medida y a la carta de cada directivo y, por último, con un sistema de evaluación del retorno de la formación), recuperemos el concepto de la formación experiencial. Decíamos que, cuando se trata de desarrollar actitudes (no de saberse de memoria la tabla de elementos químicos o la retahíla de ventajas – e inconvenientes – de un determinado producto), la formación teórica no es suficiente, porque el objetivo es hacer reflexionar – y entrenar - a los directivos sobre “conceptos” (competencias) en los que tienen un papel primordial los factores emocionales, ya sea los que intervienen en el plano personal o los que intervienen en el plano interpersonal. En estos casos, es necesario trabajar sobre las emociones y sustituir las emociones negativas por otras más positivas, lo cual sólo será posible a través de la formación experiencial.

Una “experiencia” es un “acontecimiento que se vive y del que se aprende algo”. La formación experiencial postula que las personas aprenden mejor cuando están en contacto directo con sus propias experiencias. Por ello la metodología experiencial busca sensibilizar a los participantes y “sacudir sus mentes”, consiguiendo de esta forma cambiar sus actitudes.

Este tipo de metodología combina una parte teórica con una parte experiencial o vivencial que incluye ejercicios, simulaciones o dinámicas y que busca que los directivos participantes asimilen los principios y contenidos que están siendo estudiados y los pongan en práctica.

La ventaja de la metodología experiencial frente a la metodología formativa más tradicional consiste en que produce un mayor impacto en el comportamiento de los participantes debido a que permite una mayor implicación y compromiso en el proceso de aprendizaje e influye en las actitudes y valores. Esta afirmación es apoyada por diversos estudios científicos que han demostrado que las personas aprenden sólo el 20 % de lo que escuchan y de los conceptos transmitidos oralmente, alrededor de un 40 % si los conceptos escuchados son acompañados por recursos visuales, pero pueden llegar a superar el 80 % de aprendizaje cuando los conceptos son experimentados y descubiertos por los propios participantes.

De hecho, los expertos en formación preconizan la eficacia de la formación experiencial – ¡atención!, siempre que esté muy bien “conectada” a actividades en aula - para lograr cohesión, integración, comunicación y motivación. Las ventajas de la formación experiencial son:

• Permite trabajar en la mejora de conductas clave, en un ambiente distendido y entretenido, rompiendo con la monotonía del aula.

• Se trabaja y entrena el desarrollo de competencias y habilidades críticas, así como el cambio o desarrollo de actitudes necesarias para trabajar realmente en equipo.

• Es una metodología que permite identificar y extraer conclusiones a los propios directivos participantes (dirigidos por un experto, ya sea interno de la organización o externo).

• Ayuda a los participantes a conocer a sus compañeros, colegas o jefes en un entorno no habitual, que obliga a “abrirse” y acercarse más los unos a los otros

• Los directivos deben participar de una manera directa (física), tanto en la parte más experiencial como planificando o reflexionando en pequeños grupos o en el colectivo completo.

• Los participantes pueden ver de inmediato la utilidad práctica a lo que hacen, aprenden y, además, disfrutan y salen motivados.

Es importante destacar que las actividades propiamente experienciales (que, si se celebran al aire libre son también llamadas “outdoor”) no son un fin en sí mismas, sino el medio para conseguir la participación y el clima propicio, de forma que, a partir de ahí, se puedan generar las reflexiones del grupo, que deberán ser fácil y rápidamente trasladables – en el transcurso del “feed-back” - a la realidad profesional de los participantes".

Concluyendo…
La formación experiencial, si se engloba en un plan de formación adecuado y se ejecuta con profesionalidad, es una excelente vía para sensibilizar y hacer reflexionar a los directivos participantes sobre el valor para ellos mismos y para sus organizaciones de determinadas competencias y habilidades. Tras el impacto de la actividad formativa, es crítico que la empresa, directamente o con colaboración externa, establezca mecanismos y acciones de seguimiento, que permitirán culminar la tarea, ayudando al objetivo final de toda formación, es decir a la incorporación de “lo aprendido” al puesto de trabajo. La formación experiencial bien diseñada y ejecutada se convierte en unaexperiencia formativa grata y eficaz, que ayuda a que los contenidos calen en mucha mayor medida en el “disco duro” cerebral y en las actitudes de los participantes. Por último, es importante no confundir la formación experiencial con actividades experienciales “a secas”, que son muy lícitas si se plantean como acciones puramente lúdicas, pero que no son vendibles a los responsables de recursos humanos o de formación como metodología formativa.