El nuevo gerente. Talón de Aquiles del éxito o fracaso del equipo.

En la actualidad nadie duda de la relación entre la eficacia de un equipo comercial y la forma en que vive y afronta los momentos y situaciones críticas, así como la adecuada gestión de los conflictos que surgen. A lo largo del camino profesional, todos los equipos se ven enfrentados a situaciones críticas o puntos de inflexión que proyectan al equipo hacia una nueva posición, nuevos planteamientos, nuevos retos, nuevos miedos y nuevas resistencias, en definitiva a nuevos éxitos o fracasos.

Una situación cada vez más frecuente debido al crecimiento de las redes de venta, adecuación de las estructuras, implantación de nuevas estrategias, etc., es la sustitución del líder. Aparece un nuevo gerente en el equipo, bien sea por promoción interna de la empresa, incluso por un miembro del propio equipo o bien por búsqueda y captación externa. En cualquiera de los casos, el equipo reacciona ante el cambio y es fundamental que el proceso se vea facilitado y por lo tanto liderado eficazmente por el nuevo gerente. El momento es crucial y la oportunidad única, pues de no gestionarse adecuadamente las diferentes situaciones que se van a producir, se corre el riesgo de dejar en el camino sin clarificar elementos de gran valor en la estructura y cohesión del equipo, y lo más importante, será muy difícil e incluso imposible recuperarlos o reconducirlos, situando al equipo en un punto inadecuado para el éxito esperado.

 

¿Qué sucede en el equipo?

¿Cómo se puede establecer un clima apropiado que favorezca la resolución de las situaciones de forma que el equipo crezca, se consolide y sea impulsado hacia el éxito?

Una vez inmerso en la situación descrita el equipo atraviesa varios momentos o fases que son fácilmente identificables. En cada una de ellas se requiere por parte del nuevo gerente poner de manifiesto habilidades concretas para conseguir reforzar su rol y ganarse la autoridad y credibilidad.

La fase inicial es de impacto, surge al conocerse la decisión y por lo tanto la identidad del nuevo gerente. El equipo empieza a especular intentando adivinar o identificar posibles áreas de pérdida y/o ganancia. En lenguaje coloquial podríamos decir que “se hacen quinielas” sobre lo próximo que va a suceder, intenciones del incorporado y de quien lo nombró, surgen interpretaciones y cualquier pista se traduce y magnifica.

En los primeros compases el nuevo gerente se juega mucho, su capacidad de comunicación va a ser decisiva en esos primeros momentos, para producir un impacto positivo durante la presentación y en las primeras apariciones formales. La consecuencia será aceptación o rechazo inicial por parte de su equipo.

Empiezan a darse los primeros pasos, es la fase de expectación, el equipo necesita ver con claridad las grandes líneas de trabajo, se establecen comparaciones, es el momento de tener un plan, unas pautas de conducta clara, objetivos bien definidos y transmitir con claridad, el líder se empieza a mostrar. Es importante no precipitarse en la toma de decisiones, pues no es momento de arreglar o cambiar todo, es momento de aprender y conocer bien al equipo. En esta fase es fácil que el gerente promocionado tenga la tentación de justificar o demostrar que su nombramiento ha sido correcto, que se lo merece, se toman decisiones inconvenientes, se cede, se tiene prisa por demostrar, por ganarse la aceptación del equipo. También es frecuente querer trasplantar fórmulas conocidas en otra situación u otro equipo sin pensar que las personas son distintas y el equipo por tanto también.

La siguiente fase es de posicionamiento, el gerente inicia su andadura, debe tomar decisiones, organizar acciones, pedir responsabilidades, cada miembro del equipo interactúa también individualmente con el gerente, se miden los límites, se instauran nuevos procesos y nuevas bases de relación, aparecen nuevos códigos y la adaptación suele generar conflictos y fricciones. El nuevo gerente debe saber mantener su autoridad, aceptar que sus decisiones van a ser discutidas y en ocasiones van a causar descontento. Es preciso saber filtrar, asumir su responsabilidad y ser capaz de convencer al equipo. Ejercer como líder apoyando, impulsando y realizando trabajo individual con cada integrante del equipo para favorecer su crecimiento y su implicación en el proyecto de futuro.

Las habilidades del gerente juegan un papel decisivo, debiendo poner en marcha, planes de acción, comunicando adecuadamente, gestionando los conflictos, integrando al equipo, valorando las capacidades de los colaboradores y potenciando su desarrollo. Coaching, liderazgo, comunicación, motivación, trabajo en equipo son áreas que el nuevo gerente va a tener que dominar para resolver con éxito esta fase.

HABILIDADES CRITICAS DEL GERENTE EN LAS FASES INICIALES

Por último la fase critica de aceptación o rechazo. En definitiva es consecuencia de las anteriores, de cómo se hayan resuelto las situaciones y cómo se haya gestionado el proceso de acoplamiento del equipo y el nuevo gerente. Si todo se ha resuelto satisfactoriamente, el gerente empieza a tener autoridad, el equipo empieza a confiar en él, no vence, convence.

A partir de este momento el rumbo del equipo y del propio gerente está fijado, la fuerza impulsora, los lastres, el talante del equipo se ha forjado. Si esta operación se ha realizado adecuadamente el equipo se proyectará hacia el éxito, si no ha sido así, caminará con esfuerzo y desgaste.

La experiencia nos demuestra que en multitud de ocasiones en las empresas este tránsito se realiza en base a la buena fe y a la mayor o menor intuición y sentido común de los nuevos gerentes. Cada vez los mercados son más competitivos, las exigencias de las empresas mayores y los resultados se deben conseguir en menos tiempo, es preciso formar y acompañar a los nuevos gerentes en la fase inicial donde los retos son mayores, donde también hay más miedos y es necesario que el gerente vea reforzado su rol con apoyo institucional, dotándole de recursos que le aporten seguridad y credibilidad ante el equipo. Elegir y formar bien un gerente para un equipo de ventas es vital, las competencias son precisas y claras, cada vez se hace más difícil encontrar personas con un adecuado perfil que encajen bien en las organizaciones y en los equipos, lo que se define como idoneidad y que cada vez más hay que tener en cuenta en la selección. No basta con ser elegible y cumplir los criterios de formación y experiencia requeridos, lo que nos situaría ante personas elegibles sino que además es necesario que encaje. Si todo esto ya es complicado la pregunta es: ¿y luego, una vez seleccionado qué formación recibe, se da por hecho que sabrá hacerlo o se le ayuda a superar el proceso con garantías de éxito? Quizá estamos ante otro Talón de Aquiles en los equipos de venta ¿cómo se incorporan y forman los nuevos gerentes?