La actividad de las farmacias ha dado un giro completo en la última década por las limitaciones que ha sufrido el sector a nivel legislativo. Estos cambios han implicado que la farmacia haya pasado de ser un negocio familiar, cuya actividad estaba centrada en la dispensación de medicamentos, a convertirse en empresas vinculadas al sector sanitario con un gran surtido de productos que hay que gestionar, lo que conlleva contar con un equipo cada vez más preparado y numeroso, que hay que saber liderar.

Este nuevo modelo de negocio exige un gran cambio en el papel de todo el personal de las oficinas. El titular debe desempeñar labores de gerente, optimizando los recursos de los que dispone y buscando oportunidades en el día a día del sector. Por su parte, los empleados de la farmacia deben adquirir conocimientos de índole comercial para poder fomentar las ventas y mejorar la atención al cliente.

Para conseguirlo, es necesario abogar por una formación que prepare al colectivo para esta nueva realidad en la que cada agente debe desempeñar su rol para encauzar la farmacia hacia el futuro. Esta nueva preparación se debe potenciar desde diferentes perspectivas que faciliten el cambio, y por eso debemos abordar programas específicos para el titular, para el equipo y para la distribución comercial.

En el caso del titular, es prioritario que adopte un papel de líder, capaz de marcar las políticas de la farmacia y, en definitiva, de establecer la línea a seguir a nivel empresarial. Para ello, debe analizar todos los elementos que influyen en su oficina, y desarrollar un plan estratégico que contribuya a mejorar su negocio, aportándole un valor añadido que le diferencie de su competencia y que se traduzca en un aumento de la facturación. Y esto no es fácil para un licenciado en farmacia, porque los planes educativos actuales no contemplan el conocimiento de determinadas herramientas de gestión que ahora se hacen tan necesarias.

Debemos entender ese liderazgo como la capacidad de influir positivamente en los demás y en la organización, por lo que se trata de uno de los grandes pilares sobre los que deben sustentarse las nuevas farmacias. No obstante, es conveniente valorar la posibilidad de compartir ese liderazgo dadas las ventajas que esta opción aporta a la compañía, ya que habilita al personal para probar sus propias ideas –a menudo muy infravaloradas- en lugar de esperar a las decisiones jerárquicas, favoreciendo así la agilidad, el dinamismo y la proactividad.

Por eso, esa proactividad que debe desarrollar todo el equipo, pero sobre todo el titular, debe canalizar de manera positiva la toma de decisiones; la construcción y mejora de equipos; la coordinación de acciones y, sobre todo, la escucha activa del personal y de los clientes.

Y es que a estos requisitos de formación empresarial se suman la necesidad de dirigir los recursos humanos; no debemos olvidar que el personal es el motor del funcionamiento de la farmacia, el que atiende a los clientes y el que puede inclinar definitivamente la balanza hacia la rentabilidad. Por tanto, es necesario combinar el liderazgo con la gestión de desempeño de los equipos, ya que solo una fórmula con ambos elementos conseguirá un equipo de éxito.

También debemos ser conscientes de la importancia de la motivación, porque ¿de qué nos sirve acertar con el surtido si el equipo no responde, o no está alineado con las políticas de la farmacia, en definitiva si no está motivado? Está claro que no es lo mismo que cada miembro reme hacia un lado, a que el equipo tenga un objetivo y una dirección a la que dirigirse, y todos aúnen sus esfuerzos para lograrlo.

De ahí, la necesidad de que el líder establezca diferentes enfoque de motivación para los empleados, que pueden ir desde premios a corto plazo por cumplimiento de objetivos al ofrecimiento de planes de carrera a medio plazo focalizados en lograr los objetivos de crecimiento de la organización frente a los individuales.

Por otra parte, fruto de la ampliación del personal en las oficinas, cada vez está cobrando más importancia la gestión de equipos de desempeño, que busca promover el talento y mejorar las tareas diarias del personal. Esta búsqueda tiene como objetivo final el incremento de las ventas y la eficacia en la botica, como resultado de la identificación, la retención y el desarrollo de ese talento.

Y el personal ¿en qué debe formarse?
Como ya hemos comentado con anterioridad, el equipo de la farmacia es uno de los ejes de la misma porque es el que tiene un contacto directo con los clientes y, por tanto, está en sus manos dar un impulso a las ventas. El problema es que en la mayoría de los casos no cuentan con los conocimientos para liderar una venta proactiva, por lo que se limitan a dispensar lo que el cliente les solicita, y con las actuales restricciones legales y de márgenes y precios, los medicamentos ya no son ni pueden ser el activo principal de la economía de la farmacia.

Así, los titulares deben invertir en formación para los empleados y entrenar al personal para asesorar y hacer venta activa. Sin embargo, eso no significa que pueden desvincularse de estos temas ya que es conveniente que conozcan las tácticas para ser los líderes de su fuerza de ventas.

En esta línea existen varias perspectivas que pueden facilitar las ventas. Partiendo de la excelencia en la atención al cliente y de la creación de un equipo sólido y eficaz, podemos construir una importante base de crecimiento.

El primer paso sería conocer las principales técnicas de ventas consejo, pero no sólo a nivel teórico, sino también, y con especial énfasis, en el plano práctico, y si es posible, en el propio establecimiento con cursos personalizados para cada botica. Estas sesiones formativas funcionan muy bien porque el especialista encargado de impartir la materia ve a los empleados en su entorno y es capaz de analizar la situación, decidir desde qué punto partirá para potenciar las fortalezas, y minimizar los errores de enfoque durante la formación.

Una vez alcanzado el conocimiento de las distintas técnicas, es conveniente trabajar sobre ellas mediante un coaching específico de ventas, que facilita la motivación y posibilita implantar algunas de ellas, como por ejemplo el llamado “Up & Cross Selling”. Esta técnica facilita las ventas de productos complementarios al buscado por el cliente, consiguiendo no sólo ampliar la facturación, sino también la asociación del consejo farmacéutico con un valor añadido para el establecimiento, que en la mayoría de los casos conlleva la fidelización del cliente.

No obstante, esa fidelización no sólo se logra con la realización de ventas cruzadas, sino que es aconsejable formar específicamente sobre este punto al personal. No debemos olvidarnos de la alta segmentación que habitualmente posee la clientela de una botica, y es que en ella entran múltiples combinaciones y variables que no es fácil gestionar intuitivamente.

Por otra parte, es necesario especializar al equipo en las diferentes categorías de la farmacia, de forma que puedan conocer perfectamente las especificaciones de cada una de ellas y convertirse en responsables de las mismas, gestionando incluso los pedidos, de forma que el titular se pueda centrar en otras labores más empresariales.

Stock, escaparates y promociones
Para finalizar, debemos valorar también la formación sobre la distribución comercial, que debe especializarse en la gestión del surtido y el stock para poder minimizar los costes, en base al conocimiento del target del establecimiento y de su rotación. Sólo así conseguiremos rentabilizar al máximo el lineal de la farmacia, y seleccionar los productos más interesantes para exponer en el escaparate. Aunque en este caso no es suficiente con escoger los productos, sino que además es conveniente que la persona encargada del mismo tenga unos conocimientos específicos para poder sacarle el máximo partido, porque el escaparate de una farmacia es nuestra ventana a la calle, nuestra carta de presentación, con la que queremos causar una buena impresión.

Otra labor que va asociada a esta división de la farmacia es la preparación de promociones, que deben detectar las necesidades de los clientes para ofrecerles una acción diferenciada respecto a la competencia, posibilitando así la generación de un valor añadido que fidelice a los clientes y que se traduzca en ventas.

Pero ¿cómo medir los resultados? Debemos ser conscientes que cualquier acción que realicemos en las boticas debe ser medible y valorable, de forma que se produzca un aprendizaje sobre las consecuencias de la misma. Una vez más, la formación es el principal aliado en éste reto empresarial.

En definitiva, no podemos seguir esperando que el panorama de las oficinas se solucione por sí mismo: debemos aceptar el cambio y afrontarlo con todos los recursos y las oportunidades que el mercado nos da. Un mercado en el que no sólo debemos mirar a la tradición farmacéutica o al ámbito nacional, sino que las buenas ideas de otros sectores o ámbitos geográficos pueden darnos la clave de los beneficios y de la rentabilidad. Por eso, debemos desarrollar un papel activo hacia nuestros negocios y prepararnos para ser los auténticos pilotos del cambio y los gestores de nuestras oficinas.