En el tema de la evolución del seguimiento de la Red de Ventas hay que distinguir dos aspectos, ambos subjetivos:

1. El juicio que basamos en la interpretación personal.
2. El juicio basado en lo anterior, pero incluyendo otras informaciones, es decir, datos.

El primer problema que nos encontramos fue que teníamos que decidir qué tipos de datos integrábamos: ¿sólo productos en promoción? ¿Ventas de mayoristas, internas, de IMS ? ¿de fichero médico? etc...

En nuestro caso teníamos entre cuatro y cinco productos en promoción. Las ventas internas proceden de dos líneas comerciales que tienen también productos comunes.

Comenzamos con el estudio mensual de los bricks en papel. Después pasábamos la información a una hoja de cálculo y se hacía un seguimiento producto a producto en formato papel. Era un sistema lento y costoso, en términos de tiempo y dinero.

Aún con todo, llegamos a pasar toda la información a Excel y se realizaban gráficos individuales y por áreas. Pronto nos dimos cuenta que necesitábamos una herramienta de análisis más ágil, potente y flexible.

El proceso de integración se diseñó en cuatro etapas:

Etapa 1. Fin de la valoración absoluta

· Tiene como fin una valoración exhaustiva de tipo personal y del conjunto del área.

· Son necesarios los rankings para relativizar los resultados y permitir un análisis global, gracias a esta relativización.

· Los rankings son estudios de cuotas de mercado u otras variables en el tiempo, analizándolos por trimestres o semestres y la evolución observada por el hombre o territorio. La tabla 1 muestra un ejemplo de análisis de ranking de cuotas de mercado de un vendedor en concreto, para los productos A al D.

Tabla 1

De este análisis se derivan:

1. Premios especiales para aquellos vendedores que tienen resultados excepcionalmente buenos. En el caso de una red como la nuestra de 179 personas, estamos hablando de unas 7 u 8 personas.
2. Planes de acción en zonas que están en una situación preocupante, y en las que hay que provocar una reacción.
3. Despidos. Este es el aspecto más desagradable de nuestra profesión, pero que hay que afrontar y tomar decisiones en las zonas que van de mal en peor.

Etapa 2. Resultados integrados con incentivos

Una vez teníamos los resultados de los datos de IMS, entramos en una parcela complicada como es el cálculo y la asignación de incentivos.

Anteriormente, creamos una gran hoja de cálculo que realizaba este cometido, pero nos encontramos con un sistema de más de 41 variables diferentes, y su cálculo mediante hoja de cálculo se hizo insostenible.

Etapa 3. Resultados integrados con incentivos y con análisis de competidores.

Entrados en esta etapa, se hizo ya ineludible adquirir un sistema integrado de base de datos. Nos decidimos por Quick Trend por la gran flexibilidad de su sistema y su coste razonable. Actualmente tenemos una herramienta flexible, que la manejamos nosotros mismos sin necesidad de acudir al proveedor, cuando hay que cambiar cualquier parámetro como áreas, personas, etc.

Etapa 4: Resultados integrados con incentivos, análisis de competidores y un análisis de rentabilidad por personas y áreas.

En el momento actual del mercado, ya no basta con saber la posición que se ocupa en determinados rankings, o incluso la posición de nuestros competidores, sino poder calibrar perfectamente también la rentabilidad de cada hombre de nuestra red de ventas. Es un sistema complejo, dada la gran cantidad de información que hay que proporcionar a la base de datos, pero que ya estamos implementando en la actualidad y nos permitirá un análisis muy detallado y pormenorizado de la red de ventas, integrando indicadores de valoración económica y de resultados.